従業員エンゲージメントの低下は、企業文化の深層に何かが壊れているというシグナルである。チームが明確性、成長、信頼、あるいは意義ある仕事とのつながりを欠いている場合、どれほど無料スナックやハッピーアワー、ウェルネスプログラムを提供しても、モチベーションを再構築することはできない。
自らの経験を踏まえ、フォーブス・ヒューマンリソース・カウンシルのメンバーたちは、表面的な対処療法を超えて、エンゲージメント低下の核心に取り組む方法を明らかにする。以下では、モチベーションを強化し、定着率を改善し、エンゲージメントを持続的なパフォーマンスの原動力へと変える実践的戦略を紹介する。
1. 明確な期待値とキャリアパスを設定する
エンゲージメントの低下は、特典の問題であることはほとんどない。通常は、ミスアライメント（不整合）の問題である。人々が信頼を失ったり、優先事項や影響に関する明確性を欠いたりすると、モチベーションは低下する。答えはより多くのプログラムではなく、明確な期待値、目に見えるキャリアパス、そして指示するだけでなくコーチングを行うマネージャーである。人々が自分の仕事が意義ある成果をどう推進するかを理解したとき、エンゲージメントは強化される。- ローレン・トロペアーノ氏、Docebo
2. 感謝の文化を構築する
多くの研究が、感謝をエンゲージメントのツールとして活用できることを示し続けており、それは私のチームにとって真に一貫してエンゲージメントを生み出している。私たちは週の「ピークとピット（最高と最低）」を共有する。また、互いに感謝を伝え合い、口先だけでなく具体的なサポートを確実に提供し合う。これにより、私たちの経験が本物であることが保証される。- アシュリー・キング氏、TalentED: Recruiter University
3. リーダーシップの有効性を強化する
まず視点を反転させることから始めよう。なぜ人々はエンゲージメントを失うのか？一貫して浮上する4つの要因がある──報酬、直属上司との関係、学習・開発の欠如、そしてリーダーシップへの信頼の欠如である。あなたの組織では、これらのうちどれが壊れているのか？多くの場合、それはリーダーシップである。真のモチベーションは、明確にコミュニケーションを取り、信頼を構築し、真に人々を鼓舞するリーダーから始まる。- フラン・マクスウェル氏、Protiviti
4. 社内のつながりとネットワークを促進する
HRチームは、従業員が組織内で深いネットワークを構築する機会を促進し、チーム間でオープンな会話の文化を創出すべきである。ネットワークが深いほど、エンゲージメントの可能性は高まる。また、より多くの社内ネットワーキングは、キャリアアップの機会だけでなく、ボランティア活動への共通の情熱を見つける機会の発掘にもつながる。- タン・ムーシー氏、Revature
フォーブス・ヒューマンリソース・カウンシルは、全業界のHR幹部を対象とした招待制組織である。参加資格はあるか？
5. 職務設計とアカウンタビリティを改善する
HRは、特典ではなく職務設計とマネージャーのアカウンタビリティに焦点を当てるべきである。従業員が明確な目標、適切な自律性、そして仕事における目に見える影響力を持つとき、エンゲージメントは向上する。これらの推進要因をパフォーマンス管理、開発機会、リーダーシップへの期待に組み込むことで、組織は短期的なインセンティブではなく、意義ある仕事に根ざしたモチベーションを創出する。- ジャクリン・パニョッタ氏、Rose Associates Inc.
6. より良いマネージャーとの対話を通じて明確性を推進する
エンゲージメントを特典の問題として扱うのはやめよう。PIのデータは、優先事項の明確性がモチベーションの最大の推進要因であることを示しているが、従業員の3人に1人しか今日最も重要なことを理解していない。そこから始めよう。マネージャーに、ステータス更新を本物の会話に置き換えるようコーチングする。「今週のあなたの最優先事項は何か？何が障害になっているか？」このシフトだけでエンゲージメントは変わる。明確性と対話がなければ、何も定着しない。- マット・ポープセル氏、The Predictive Index
7. スキルアップとキャリア成長に投資する
人材の継続的なリスキリングとアップスキリングを支援し、より高い可視性と昇進の機会につながるストレッチアサインメントを与えよう。昇進した際には、オンボーディングをサポートし、進捗とパフォーマンスを綿密にモニタリングして、特に初期段階で励ましとサポートを提供しよう。あなたが気にかけていることを示せば、それは倍増効果をもたらす！- スバ・バリー氏、Seramount
8. 従業員を事業戦略と整合させる
まず、HRは従業員が事業戦略を明確に理解していることを確保しなければならない。これは従業員ライフサイクルのあらゆる段階に組み込まれるべきである。これにより、共通の目的意識が生まれ、意図的な貢献意欲が促進される。第二に、リーダーシップ。リーダーは、エンゲージメントの高いチームに関して戦略的な差別化要因である。- ダーウィン・エスピノーサ氏、Helm Bank USA
9. 低価値の業務を排除し、優先事項を明確化する
15年以上にわたって取締役会に助言し、現在は急成長するテクノロジー企業を経営してきた経験から、エンゲージメント低下は特典の問題ではなく、ビジネスの運営方法の問題であることを学んだ。明確な成果、強力なマネージャー、目に見えるフォロースルーが重要である。私たちは、低価値の業務を削減し、優先事項をリセットすることでエンゲージメントを改善した。- リトゥ・モハンカ氏、VONQ
10. 仕事がビジネスへの影響をどう推進するかを強化する
HRチームがエンゲージメント低下とエンゲージメント低下レベルに対応するための最良の戦略は、すべての従業員が自分の仕事が事業全体の成功にどう貢献しているかを理解することを確保することである。エンゲージメント低下は、従業員が自分の貢献に価値を感じられないときに起こる。心からの「ありがとう」のようなシンプルなリアルタイムの強化が、従業員のエンゲージメント維持に大きく貢献する。- シェリー・サスキ氏、Tricon
11. 意思決定とワークフローを合理化する
仕事が遅くなる場所を調査することから始めよう。エンゲージメント低下は、従業員が承認プロセス、不明確な優先事項、または競合する指示をナビゲートすることに時間の大半を費やしているときに成長することが多い。HRはリーダーが意思決定経路を再設計し、チームがより明確な権限とより迅速なフィードバックループを持てるよう支援できる。従業員が実際に仕事を前進させられるとき、エンゲージメントは向上する。- ニコール・ブラウン氏、Ask Nikki HR
12. 意義ある1対1の対話を優先する
HRは、ワークフローだけでなく人全体に焦点を当てた、意義ある1対1およびスキップレベルの対話を制度化することで、針を動かすことができる。マネージャーに、目的、成長、ウェルビーイング、人生の文脈について尋ねるようコーチングすることで、信頼とモチベーションが構築される。つながりを、特典ではなく持続的なエンゲージメント戦略に変えるのである。- ブリットン・ブロック氏、Navy Federal
13. 目的とパフォーマンスのモデルへシフトする
モチベーションの根本的推進要因である明確性、成長、つながり、影響力に対処するため、特典ベースのモデルから目的とパフォーマンスのモデルへシフトする。より持続可能な戦略は、自律性、熟達、目的を中心に仕事を再設計し、マネージャーに明確な期待値を設定し、個人の目標を企業の成果と整合させ、頻繁で質の高いキャリア対話を行う能力を与えることである。- エイミー・カペランティ=ウルフ氏、Dayforce
14. 目標、フィードバック、承認をつなげる
従業員が自分の目標を理解し、自分の仕事が成果にどうつながるかを理解し、定期的なフィードバックと承認を受けるとき、モチベーションは後に続く。継続的な目標と対話がそのつながりを生み出す──そしてそれが、エンゲージメントを特典からパフォーマンスの推進力へと変えるものである。- ジェイミー・エイトケン氏、Betterworks
15. リーダーシップへの期待を設定し測定する
最も効果的な戦略は、リーダーシップへの期待から始まる。HRは、透明性、コーチング、承認などのリーダーシップ行動を定義・測定し、リーダーがチームをどう育成するかについてアカウンタビリティを持たせるべきである。明確な期待を伴う強力なリーダーシップとマネージャー能力が、エンゲージメントを調査指標から文化的成果へと変革する。- シャリファ・マステン氏、CMM、Barbaricum LLC
16. メンターシップを活用して前進の勢いを生み出す
エンゲージメントの低下は、従業員が前進する道筋が見えないことを示すシグナルであることが多い。HRチームは、リーダーが目標、成長、そして自分の仕事が組織の成功にどう貢献するかについて定期的な対話を行うよう支援することで、特典からメンターシップへと焦点をシフトできる。人々が前方に機会を見出し、誰かが自分の成長に投資していることを知るとき、モチベーションは自然に生まれる。- キャシー・ジョージ氏、Spherion Staffing and Recruiting
17. マネージャーにエンゲージメント推進の装備を与える
HRは、ピープルリーダーに、エンゲージメントを構築・維持するために必要なツールとスキルを装備しなければならない。彼らが行動を起こすアカウンタビリティを持つからである。エンゲージメントは、従業員が価値を認められ、声を聞かれ、つながりを感じるときに成長する。これは、真正な承認、積極的傾聴、コーチング、そして従業員が日々の仕事の影響を大きな全体像の一部として理解できるよう支援することで達成される。- ジェニファー・ロゾン氏、McLean & Company
18. 信頼と持続可能性のために仕事を再設計する
エンゲージメント低下を逆転させるには、HRは表面的な特典から、業務負荷と人間的なつながりにおける構造的変革へとシフトしなければならない。真のモチベーションは、高信頼のリーダーシップと持続可能な役割の副産物である。経営幹部が変革をモデル化し、プロセスよりも人を優先するとき、それは義務から共有文化へと移行し、エンゲージメントは価値を認められることの本質的な結果となる。- シェリー・マーティン氏
19. 従業員のフィードバックとともにソリューションを共創する
HRチームは、従業員が何を望んでいるかを推測することを超えて、エンゲージメント低下を真に推進しているものについて率直な対話を行うフォーカスグループを実施すべきである。従業員とともに最も重要なことを共同で優先順位付けすることで、HRは人々がオーナーシップを感じる意義あるソリューションを設計でき、草の根から真のモチベーションを構築できる。- シーナ・ミンハス氏、ST Microelectronics
20. 従業員のための明確な成長経路を創出する
アメニティからエージェンシー（主体性）へとピボットする。特典は衛生要因に過ぎない。明確な軌道のみがエンゲージメントを推進する。HRは、個別化された成長マッピングを実装し、マネージャーをキャリアアーキテクトとして力づけ、人材を高インパクトの成果と整合させなければならない。成長アーキテクトがミッションクリティカルな課題を解決する自律性を持つとき、モチベーションは内発的になる。インパクトこそが究極のエリート差別化要因である。- マイケル・D・ブラウン氏、Global Recruiters of Buckhead
