スサナ・シエラ氏は、ガバナンスの有効性を測定するG-Metrixを開発したガバナンス・コンプライアンス企業BHコンプライアンスのCEOである。
「インシュラリティ（島国根性）」という言葉を聞いたことがあるだろうか。消費者との信頼を再構築する上で、理解すべき重要な概念だと考えている。
端的に言えば、インシュラリティとは、自分たちの空間に引きこもる傾向、つまり孤立や断絶を意味する。そして、これこそがエデルマン・トラストバロメーターが今日の信頼危機を表現する言葉なのである。
今年版の調査は、制度的信頼性の低下を確認するだけにとどまらない。小さく閉じられた輪によってますます形作られる世界を明らかにしている。そこでは、自分と同じ考えや価値観を共有する人々にのみ、信頼が置かれる。支配的な考え方は、もはや「私たち」ではなく「私」である。その結果、疑念が優勢になりかねない。
実際、エデルマンの報告によれば、世界全体で回答者の70%が、異なる考え方をする人々を信頼することに「消極的」または「ためらいがある」と答えている。
このデータは、私が以前提起した懸念を深めるだけでなく、その出発点となる前提を裏付けている。信頼は依然として重要な資産であり、その再構築は企業が選択する役割にかかっているのだ。
しかし、状況はより困難になっている。以前の焦点は責任、ガバナンス、透明性を引き受けることにあったが、これらの同じ課題を、異なる考え方をする人々を信頼する意欲が低下している環境で実行しなければならない。これは信頼の基盤そのものに圧力をかけている。
インシュラリティは、誰を信頼し、どう行動するかを制限する
これは単なる信頼の低下ではないと考えている。より狭い世界観を反映している。より強いバイアス、思考の多様性の欠如、文化的硬直性、対話の減少である。地政学的緊張と急速な技術進歩が特徴的な状況において、協働する能力はさらに重要になる。そして、インシュラリティが弱めるのは、まさにこの能力なのである。
しかし、バロメーターは重要な洞察も提供している。今日、最も高い信頼が置かれているのは「自分の雇用主」と企業である。他の制度への信頼が侵食される中、職場は依然として橋を架けることができる空間なのである。
この見通しは、企業セクターの役割、特に企業ガバナンスの範囲を再定義するのに役立つと考えている。企業はもはや中立的な主体であると想定したり、経済的パフォーマンスのみに貢献を限定したりすることはできない。社会は今、目的の明確性、一貫性、内部の緊張を管理する能力を求めている。適切にガバナンスされた企業は、意味のある変化を推進できることを示してきた。
したがって、信頼の回復をコミュニケーション活動や戦術的調整としてではなく、構造的なガバナンスの課題として捉えている。戦略的設計と、建設的な意見の相違を維持できるリーダーシップが必要なのである。
以下は、企業が信頼の再構築において積極的な役割を果たすための6つの具体的なステップである。
1. ガバナンスを測定し、可視化する
測定されないものは管理できない。信頼には証拠が必要である。したがって、ガバナンスの主要な側面を一貫して測定すべきだ。取締役会がどのように機能しているか、意思決定がどのように行われているか、リスクがどのように管理されているか、内部文化がどのように経験されているか。
シンプルな指標、外部評価、明確な監視メカニズムによって、進捗を示し、逸脱を修正し、恣意性の認識を減らすことができる。
2. インセンティブを整合させる
組織の真の文化は、何を報酬とするかによって定義される。インセンティブが短期的な財務結果のみに集中し、目標達成を超えた意味のある説明責任を欠いている場合、信頼は脆弱なままである。したがって、倫理、コンプライアンス、サステナビリティ、リスク管理を報酬体系とパフォーマンス評価に統合することを検討すべきだ。
例えば、ボーナス体系は、環境への影響削減、安全プロトコルの改善、規制監査の成功的なクリアに対してチームに報酬を与えることができる。これらはすべて、組織の明示された原則に基づいてカスタマイズできる長期的な成果である。
3. 透明性を高めて不確実性を減らす
情報が不完全、遅延、または選択的に開示される場合、特に信頼は侵食される。より大きな透明性に向かうには、複雑な決定を説明し、主要なリスクを明確にし、過ちを認め、プロセス（結果だけでなく）を伝えることができる。適切に設計された透明性は憶測を減らすことが分かっている。これは、公平性の認識を改善し、チーム内の心理的安全性を強化するのに役立つ。
4. 共有されたアイデンティティと文化を構築する
バロメーター自体が示唆するように、目標は人々を変えることではなく、彼らを結びつける共通の枠組みを創出することである。強力な組織文化は、目的、価値観、明確な行動基準を定義する。
帰属意識と共有された使命がある場合、違いは組織を分断することをやめる傾向がある。文化は、外部の不信に対する第一の防衛線となる。
例えば、私の会社では「ホット・コーズ」演習を実施した。各人が、何が自分を駆り立てるのか、何が自分をいらだたせるのか、特定の問題にどのように貢献できると信じているかを共有した。全員が同じ答えを出したわけではない。これは解決策を出す会議ではなく、真摯に耳を傾け、共に解決策に向けて取り組む空間だった。
5. 視点の多様性を促進する
インシュラリティは、違いへの露出によって克服される。経験、教育、性別、年齢、思考スタイルにおいて多様なチームは、他者が見落とすかもしれないリスクを特定できる。目的は、見解を均質化したり、他者の根本的な考え方を変えたりすることではなく、戦略的分析を広げるのに役立つ建設的な対比を創出することである。
先に概説した「ホット・コーズ」演習は、人々が判断されたり罰せられたりすることを恐れず、異論が受け入れられ、さらには評価される環境で、異なる視点を表面化させる空間を創出した。このようにして、多様性は集団的視点を豊かにし、意思決定の質を向上させる真の実践となる。
6. 継続的なトレーニングに投資する
企業が不信とインシュラリティに対処しなければ、内部の違いは生産性を侵食し、リーダーシップを弱める可能性がある。したがって、応用倫理、ジレンマ管理、企業の誠実性、行動リスク予防などの分野でチームをトレーニングすべきだ。従業員が早期警告信号を検出し、グレーゾーンを認識し、明確な原則に従って行動する能力を強化することで、脆弱性を減らし、組織の信頼を強化する。
今日、「自分の雇用主」は最も高い信頼を集める制度である。インシュラリティの状況において橋を架けることは、もはやオプションのスキルではない。
だからこそ、強力なリーダーシップがこれまで以上に重要なのである。組織を率いる者は、商業的パフォーマンスだけでなく、違いが分断するのではなく強化する文化を構築する責任も負っている。従業員が信頼、帰属意識、そして自分の仕事に意義を感じられるよう、アイデンティティと目的の共有空間を創出することは、あなた次第なのである。
