マーク・ブライス氏はBlythe Global Advisorsの社長。企業が会計・財務報告要件を満たすための専門リソースを提供している。
新たに採用された最高財務責任者（CFO）が、明確な使命を持って着任する。それは、業績を加速させ、企業を次の成長段階へと導くことだ。経営陣は迅速に戦略で足並みを揃える。優先事項が特定される。施策が開始される。しかし数カ月後、意味のある進展はほとんど見られない。
我々のチームが支援したある組織では、経営陣が停滞した変革の取り組みに構造をもたらすよう依頼してきた。そこでは、数十人のリーダーにわたって200以上の施策が進行中だった。多くは論理的な目標と有能なスポンサーを持っていた。しかし、プロジェクトは頻繁に停滞し、再開し、あるいは静かに消えていった。
進捗報告は楽観的なままだった。ステータスレポートは緑色のままだった。しかし、スケジュールは遅れていった。数週間が数カ月になった。
問題はアイデアの不足ではなかった。戦略を説明責任のある実行に変換するよう設計されたシステムの欠如だった。
実行が帯域幅の問題のように感じられるとき
経営陣は当初、この問題を帯域幅の問題として説明した。チームは忙しく、優先事項が競合し、業務上の要求が変革作業を圧迫していた。しかし、より詳しく見てみると、別のことが明らかになった。組織は、その規模で実行を調整できる構造を確立していなかったのだ。
規律あるプロジェクト受け入れプロセスや明確な責任体制がなければ、プロジェクトは組織が管理できる速度を超えて増殖していった。施策は熱意を持って開始され、業務上の圧力が生じると一時停止し、その後数カ月後に再開された。
企業は停滞していたわけではない。空転していたのだ。
組織が拡大するにつれて、このパターンはますます一般的になる。複雑性はガバナンスよりも速く増大する。システムが増える。ステークホルダーが拡大する。依存関係が増える。しかし、実行を管理するために使用されるメカニズムは、しばしば変わらないままだ。
このケースでは、経営陣は施策が戦略目標にどのように結びついているかについて、明確な見通しを欠いていた。プロジェクトは異なる部門によって開始され、異なる方法で追跡され、一貫性なくレビューされていた。一部は成長や収益性を支援していたが、他は戦略的影響がより不明確な内部改善に対処していた。
実行の減速に見えたものは、実際には可視性の問題だった。施策とその戦略への貢献についての統一された視点がなければ、経営陣はどの取り組みが最も重要で、進展が本物かどうかを判断するのに苦労した。
最も重要なギャップの1つは、経営陣が各施策が戦略目標にどのように貢献しているかを定量化しようとしたときに現れた。そのステップ、つまり活動を測定可能な影響に変換することは、大部分がスキップされていた。その結果、施策は企業の優先事項を前進させているという明確な証拠なしに進められていった。
実行を変えた構造的転換
転機は、経営陣が実行を個別のプロジェクトの集合ではなく、システムとして扱い始めたときに訪れた。経営幹部チームと協力して、我々はより規律あるプロジェクト受け入れプロセス、より明確な責任体制、一貫したマイルストーン追跡の導入を支援した。
施策をアドホックに開始する代わりに、新しいプロジェクトは定義されたプロジェクト受け入れプロセスを通過することが求められた。各施策は、戦略目標にどのように貢献するかを示し、説明責任のある責任者を特定し、測定可能な四半期マイルストーンを確立する必要があった。戦略的必須事項への貢献を明確に定量化できない施策は、進めるために明示的な経営幹部の承認を必要とした。
重要なことに、組織は問題を解決するために新しいテクノロジーを導入しなかった。企業はすでにパフォーマンス管理プラットフォームを導入していたが、戦略実行を調整するためにそれを使用していなかった。ガバナンス、マイルストーン、報告がその既存システム内で整合されると、経営陣は施策の進捗について単一の情報源を得た。初めて、マネージャーは自分の仕事がより広範な戦略目標にどのように結びついているか、そして同僚がどのように進展しているかを見ることができた。
可視性が行動を変えた。コミットメントが経営陣全体で可視化されると、遅延を隠すことが難しくなり、説明責任が自然に高まった。時間の経過とともに、施策ポートフォリオは、成長、利益率の拡大、顧客維持などの測定可能な成果に直接結びついた、焦点を絞った優先事項のセットに統合された。実行が加速したのは、仕事が簡単になったからではなく、組織が前進するために必要な規律を導入したからだ。
リーダーが適用できる3つの教訓
複雑な変革の取り組みを通じて経営陣にアドバイスする我々の仕事において、いくつかのパターンが繰り返し現れる傾向がある。それらを軽減する方法について、3つのヒントを紹介する。
1. 施策を加速させようとする前に、施策の数を減らす。多くの組織は、チームをより強く押すことで実行の問題を解決しようとする。実際には、問題はしばしば施策の過負荷だ。あまりにも多くのプロジェクトが注目を競うと、強力なチームでさえ前進するのに苦労する。効果的な実行は優先順位付けから始まる。
2. すべての施策に戦略への貢献を示すことを求める。プロジェクトはしばしば善意で始まるが、戦略的影響は不明確だ。リーダーは、施策が成長、収益性、業務効率、顧客成果のいずれであれ、特定のビジネス目標をどのように支援するかを定量化することを求めるべきだ。このステップは明確性を強制し、努力が戦略から逸れることを防ぐ。その貢献が明確に定義できない場合、施策は経営陣の合意なしに進めるべきではない。
3. 経営陣全体で進捗を可視化する。コミットメントが透明になると、実行は劇的に改善される。リーダーが施策がどのように結びついているか、同僚がどのように進展しているかを見ることができると、説明責任は有機的に高まる。可視性は、決定を遅らせたり、静かに優先事項を変更したりする傾向を減らす。
これらの原則は単純に聞こえるかもしれないが、戦略が業務構造を上回る組織ではしばしば欠けている。
最後に
多くの企業は、変革には新しいツール、新しいシステム、または大規模な組織変更が必要だと想定している。実際には、上記で説明した組織は、ほとんど新しいインフラを追加しなかった。必要な能力のほとんどはすでに存在していた。欠けていたのは規律、つまり施策に優先順位を付け、進捗を測定し、リーダーに結果に対する説明責任を持たせるための構造化された方法だった。
我々の経験では、その規律を導入することが、停滞した実行を解き放つ触媒となることが多い。取引や売却を準備している企業にとって、この規律は重要になる。投資家や買い手は、戦略が予測可能なパフォーマンスに変換できるという証拠を求める。
実行は、最終的にその信頼を生み出すものだ。成功する企業は、必ずしも最も野心的な戦略を持つ企業ではない。それは、実行が野心に追いつくことを可能にする業務モデルを持つ企業だ。
