シェリル・ダルトン・ノーマン氏は、患者搬送調整と看護師優先トリアージを専門とするコンデュイット・ヘルス・パートナーズの社長である。
リーダーはしばしば、沈黙に安心感を覚える。苦情が少なく、エスカレーションがまれな場合、業務が順調に進んでいると考えがちだ。
しかし、沈黙は必ずしも満足の証ではない。実際、それは人々が試みることをやめた証拠である可能性がある。そして人々が試みることをやめるとき、それはしばしば、支援へのアクセスが複雑すぎたり、不明確すぎたり、あるいはナビゲートするにはあまりにもフラストレーションが溜まるものになっているからだ。
顧客、従業員、パートナーが、どこに行けばいいのか、誰に連絡すればいいのか、次に何が起こるのかを理解するのに苦労するとき、多くの人は苦情を言わない。彼らは関与をやめる。他を探す。あるいは、元の摩擦よりもコストがかかる方法でエスカレーションする。
これを示す最良の例は、医療業界にある。患者が誰に電話すればいいのか分からず苦労していようと、親がどの症状が注意を要するのか確信が持てないでいようと、アクセスはあらゆる場面で圧倒的に感じられる。私はキャリア全体を医療に費やしてきたが、それでも必要な支援を得ることの難しさや、いつそれを得るべきかを決めることの困難さを認識している。私は幸運にもシステムの仕組みについて深い理解を持っているが、それでも患者が諦めて医療を求めるのを待ったり、完全に先延ばしにしたり、代わりに信頼性の低いインターネットの答えを求めようとする理由が分かる。
他の業界では、これは顧客離れ、取引の放棄、あるいは従業員が壊れたプロセスを修正するのではなく回避して働くことに現れる。しかしパターンは同じだ。人々が支援を得るために粘り強く取り組まなければならないとき、多くの人はそうしない。
これに対処するため、リーダーは顧客体験全体を通じて、意図的にアクセスを設計しなければならない。
アクセスはリーダーシップの決定である
アクセスはしばしば、ルーティングの問題、コールセンターの指標、ワークフローの課題のような業務上の詳細として扱われる。実際には、それは組織が支援を得ることをどれだけ容易にするかについての戦略的決定である。
あまりにも頻繁に、組織は単純に存在しないレベルの親しみやすさを前提としてプロセスを設計する。しかしアクセスは、内部者の知識に依存してはならない。リーダーは、それらをナビゲートする方法を知らない人々のためにシステムを設計しなければならない。それは、混乱が摩擦に変わる前に質問を予測し、それらに答えることを意味する。
なぜなら、一度それが摩擦になると、それはめったに封じ込められたままではなく、コストは通常、はるかに下流に現れるからだ。
リーダーが見逃すシグナル
効果的なリーダーシップには、何が起こっているかと何が起こっていないか、何が見えているかと何が欠けているかの両方に注意を払うことが必要だ。
従来のパフォーマンス指標は、物語の一部しか語らない。量、スループット、満足度スコアは、目に見える活動を測定する。それらは、フォームを完成させなかった人々、フォローアップしなかった人々、戻ってこなかった人々を捉えない。
初期のシグナルはしばしば微妙だ。繰り返される遅延、非公式の回避策、少数の""頼りになる""個人への過度の依存、次のステップについての一貫した混乱。これらはパフォーマンスの問題ではなく、設計の問題である。そして設計が崩壊すると、不確実性がその場所を占める。
明確さは介入である
不確実性の瞬間に、人々はシンプルな答えを求める。誰に連絡すればいいのか？次に何が起こるのか？これらの答えが明白でない場合、システムは人々に必要以上に懸命に働くことを求めている。
明確さはリスク管理として機能する。それが単一の明確なエントリーポイントであろうと、評価し導くことができる知識豊富な人間であろうと、自動化が崩壊したときの定義されたハンドオフであろうと、これらの設計上の選択は、恐怖、エスカレーション、放棄を防ぐ。
医療では、早期のガイダンスが誰かを救急部門から遠ざけることができる。他のセクターでは、それは離脱、やり直し、評判の損傷を防ぐ。業界を超えて、人々が早く方向性を受け取るほど、リーダーが引き継ぐ下流の危機は少なくなる。
フィードバックを沈黙よりも容易にする
明確さが沈黙を避けるための予防措置として機能する一方で、信頼は問題が発生したときに人々が声を上げることを可能にするシステムを通じても獲得される。
組織はしばしばフィードバックを奨励するが、意図せずそれを困難にする。長いフォーム、遅延した応答、不明確な所有権は、人々に声を上げることが努力に値しないかもしれないと思わせる。効果的なリーダーは、問題を表面化させるための少なくとも1つの低摩擦の経路を設計する。
人々が声を上げたことで何かが変わったことを知ることも同様に重要だ。彼らは、自分たちの関与が努力に値するという証拠を求めている。リーダーは、人々がシステムに声を上げるのに十分な自信を持てるよう、フィードバックループが閉じられることを確実にすべきだ。
沈黙をデータとして扱う
目に見える活動にのみ注意を払う経営幹部は、最も価値のあるデータの一部を完全に見逃している。本当の仕事は、関与がどこで低下するかに気づき、なぜかを尋ねることだ。最も重要な指標のいくつかは、使用されていないサービスや放棄されたプロセス、あるいは人々が一貫してシステムを通過するのではなく回避する場所に注意を払うことから来る。
患者がフォローアップしないパターンがある場合、なぜか？おそらく特定の専門医への紹介のバックログや、人々が再び試みることを静かに思いとどまらせる待ち時間があるのだろう。データとして扱われるとき、沈黙はシステムを再設計する必要がある場所についての最も明確なガイドの1つになる。それはしばしば、アクセスが複雑すぎたり、不明確すぎたり、ナビゲートするのが難しすぎたりすることを示している。
看護師であり医療経営幹部として、私は最も重大な結果が不確実性の瞬間にどのように形作られるかを見てきた。誰かがどこに向かえばいいのか分からないとき、あるいは自分の懸念が支援を正当化するのに""十分深刻""かどうか分からないとき。
私はしばしば、システムに全く入らない人々について考える。彼らがケアを必要としないからではなく、道筋があまりにも不明確で追求できないと感じるからだ。エスカレーション前のアクセスのための設計は、単なる業務効率ではない。それはリーダーシップである。
なぜなら、人々が前進する方法を理解すれば、彼らは行動するからだ。
