数十年にわたり、ビジネス界は従来型マネジメントを崇拝してきた。経営幹部は四半期ごとの収益を追い求め、取締役会は株主リターンに執着し、リーダーたちは硬直的なヒエラルキーの頂点から命令を発する。そのマントラはシンプルで魅惑的だった。すなわち、何としても勝利し、利益を最大化し、競合を打ち負かし、ビジネスをゼロサムゲームとして扱うというものだ。
このプレイブックは時代遅れなだけでなく、根本的に欠陥がある。その中核となる前提は、長期的価値、人間の潜在能力、組織のレジリエンスを積極的に損なっている。最も象徴的なのは、さまざまなセクターで世界最速の成長を遂げ、最も価値の高い企業群によって、すでにリアルタイムで解体されつつあることだ。
旧来のモデルは狭い利己心の上に構築されている。その目的は金を稼ぐことだ。その北極星は株主価値の最大化であり続けている──ビジネス・ラウンドテーブルが2019年に厳格な株主至上主義を公式に放棄したにもかかわらずだ。戦略は何か。他者を打ち負かすことで勝者になることだ。リーダーシップとは、ある集団が他の全員に何をすべきか指示することを意味し、組織を単純な因果関係のマシンとして扱う。人生とビジネスは、明確な勝者と敗者がいる有限ゲームと見なされている。
ただ1つ問題がある。それはもはや機能しないということだ。その兆候はあらゆる場所で目に見える。燃え尽き症候群、エンゲージメントの欠如、官僚主義の肥大化、そして鈍化するイノベーションだ。従来型マネジメントは統制と秩序を約束する。デジタル技術とAIによって再構築された世界において、それはあまりにも頻繁に脆弱性と幻滅をもたらしている。
革命はすでに始まっている
世界中の成功企業は、従来型の経営企業とは大きく異なる運営を行っている。短期的利益、ヒエラルキー構造、硬直的なプロセスに焦点を当てる代わりに、世界中の企業は、価値創造の原則が一貫してより大きな価値をもたらすことを発見している。要するに、企業は以下の場合により多くの価値を創造する傾向がある。
- 短期的利益よりも顧客の喜びを優先する。
- 硬直的なヒエラルキーよりも自律的なネットワークを構築する。
- 機械的なプロセスよりも適応的なマインドセットを受け入れる。
これらの原則は相互作用的で相乗的だ。旧来型の経営がまだ蔓延している一方で、研究によれば、これらの原則は一般的により良い職場環境、より幸せな顧客、そして優れた長期的利益をもたらす──逆説的に、利益に固執しないことによってだ。
この変化は未来の予測ではない。それは今、大規模に起きている。爆発的な成長と優れた長期リターンをもたらしている企業において、このチャートが示すように。
グーグルの躍進期を考えてみよう。ゲイリー・ハメル氏の2007年「マネジメントのためのムーンショット」サミットで、CEOのエリック・シュミット氏は、会場を驚愕させる創発的な企業文化を説明した。統制よりも好奇心、分散された権限、自己組織化、そして執拗な「出荷して反復する」精神だ。チームは高リスクの場で大学院生のように行動した──経営幹部の採用を拒否し、「ディスオーグ」で構造をフラット化し、自律的にアイデアを追求した。戦略はナプキンに走り書きされることもあった。権限は心地よく希釈されていた。その結果は、ブレークスルーを促進し、グーグル（現在のアルファベット）を数兆ドル規模の巨大企業に変えるのに貢献した生産的なカオスだった。
e.l.f. Beautyは別の説得力のある事例を提供する。CEOのタラン・アミン氏のもと、かつて苦戦していた化粧品ブランドは、デジタルファースト、インフルエンサー主導のモデルに転換した。限られた予算に直面したアミン氏は、若く多様なチーム──74%が女性、76%がZ世代またはミレニアル世代──に権限を与え、中堅インフルエンサーを本物の共創者に変えた。2019年の#eyeslipsfaceというTikTokチャレンジは大規模にバズり、数十億回の視聴を生み出した。今日、e.l.f.は年間売上高約16億ドルに達し、持続的な力強い成長を遂げ、手頃で包括的な製品と、トップダウンの統制ではなく協働のネットワークを通じて美容を民主化している。
そしてテスラがある。イーロン・マスク氏が2008年に舵を取って以来、同社は急進的な「マネージャーなしのマネジメント」哲学を受け入れてきた。AIとリアルタイムの情報フローにより、従業員は最小限の監督で高インパクトの仕事に自己配分できる。超短期のアジャイルスプリント、モジュール性、シンプル化への執着（「より少なく」）、そして共同配置された問題解決が、電気自動車、自動運転、エネルギーにおける指数関数的なイノベーションを推進してきた。硬直的な予算と職務記述書は、緊急性、ピアアカウンタビリティ、そして大胆な目的──世界の持続可能エネルギーへの移行を加速する──に惹かれる人材を引き付けるフラットな構造に道を譲った。その結果は、時折の実行上の欠陥や気晴らしにもかかわらず、優れた長期的株主リターンと100年の歴史を持つ産業の破壊だった。
これらの企業は哲学書で新しいマネジメントを発見したわけではない。実践者として、彼らは執拗な試行錯誤を通じてそれを発明し、デジタル技術とAIを活用してより速く動き、顧客により良いサービスを提供し、複雑な市場で人間の創造性を解き放った。観察者たちが彼らの成功を、ジェームズ・カース氏の有限ゲームと無限ゲームの区別などのレンズを通して解釈したのは、その後のことだ。
有限ゲームから無限の価値創造へ
有限ゲームでは、目標は勝つことであり、ルールは固定されており、誰かが負けなければならない。従来型マネジメントはこのマインドセットを体現している。他者に命令し、競合を打ち負かし、最大限の短期的価値を抽出する。
新しいアプローチ──すでに優れていることが証明されている──は、ビジネスを無限ゲームとして扱う。目的は、顧客、従業員、社会のために真の価値を創造しながら、自らの成功を維持することで、ゲームを無期限に続けることだ。利益と市場での勝利は自然な結果となり、主要な目標ではなくなる。
このマインドセットはまた、「隣人を自分自身のように愛せよ」という古代の知恵を反映している──柔らかな感傷としてではなく、信頼、ロイヤルティ、複利的な優位性を構築する啓発された利己心としてだ。それは純粋な利己主義と自己破壊的な利他主義の両方を拒否し、持続可能な卓越性を推進する強力で倫理的なバランスを取る。
実践においては、制約を取り除き、権限のヒエラルキーよりも能力のネットワークに権限を与え、硬直的なプロセスよりも適応的なマインドセットを優先することで企業を運営することを意味する。組織は複雑適応系と見なされる。デジタルツールとAIは、情報フローを改善し、真の自己組織化を可能にすることで、この変化を加速する。
次に来るもの
コマンド・アンド・コントロールと狭い株主至上主義にしがみついている企業は、ますます短期主義、人材流出、適応能力の欠如に苦しんでいる。対照的に、顧客への執着、自律的なネットワーク、適応的原則を受け入れている企業は、ボラティリティを競争優位に変える反脆弱な文化を構築している。
カース氏の哲学は、これらの実践者主導のイノベーションがなぜこれほどうまく機能するのかを説明するのに役立ち、改善すべき領域を浮き彫りにする。例えば、テスラの強度は並外れた結果を生み出したが、同時に失敗や気晴らしの期間ももたらした。
マネジメントについて知っていると思っていたことのほぼすべてが無関係であると宣言する時が来た。有限ゲームとトップダウンの統制の時代は、あらゆるセクターと国で、私たちの時代の最もダイナミックな企業における苦労して勝ち取られた実践によって追い越されつつある。
この現実を認識するリーダーたちは、単に追いつくだけでなく、価値創造の次の波をリードするだろう。彼らは、目的とパフォーマンスが互いに強化し合い、人々が並外れた結果を提供しながら繁栄し、他者に巧みにサービスを提供することが究極の競争優位となる組織を構築するだろう。
未来は無限ゲームをプレイする者たちのものだ。他者と自分自身のために価値を創造し、新しい技術で執拗に適応し、「マネージャーなしのマネジメント」を新たな卓越性の基準とする者たちだ。
革命はすでに進行中だ。唯一の問題は、あなたの組織がそれに参加するか、それとも他者が勝利の真の意味を再定義するのを傍観するかということだ。
