ラリー・ボンバック氏はStrategic Nonprofit Financeの創設者である。
まず最初に言っておきたい。私はAIが大好きだ。これは私がこれまで目にした中で最も強力な人間の能力の拡張である。AIは私をより速く、より鋭く、より創造的にしてくれる。摩擦を取り除いてくれる。アイデアの検証を助けてくれる。並外れた増幅装置だ。
そして確かに、AIは多くの入門レベルのホワイトカラー業務を排除するだろう。スプレッドシートの作成。データ入力。初稿のメモ。スライドの書式設定。さらには分析モデリングの一部も。私たちの多くが大学卒業後の最初の仕事でやっていたことの大半は、今や自動化できる。それは効率的であり、人件費はほぼすべての企業において最大のコストセンターであるため、企業の収益に有意義な影響を与えることができる。しかし私が懸念しているのは、こうした初期の仕事は単なるタスク以上のものだったということだ。それは徒弟制度に関するものだった。
私は部屋に座って、上司が緊迫した会話をどう処理するかを見ていたことを覚えている。あるいは、ようやく勇気を出して会議で発言したものの、場の空気を読み違えていたことに気づいたこともあった。私は不適切な表現のメールからどう立ち直るか、権限なしにどう影響力を行使するか、社会的な合図をどう読み取るかを学んだ。キャリアの初期を通じて、私は説得、トーン、タイミング、判断へのアプローチを発展させた。これらは学校では決して教えられないスキルだ。これらのスキルは、何年もの試行錯誤を通じて、そして専門家との近接性を通じてのみ学ばれる。
パンデミックはすでに、物理的な職場からの移行を加速させた。多くの入門レベルの役割がリモートになり、廊下での会話、会議後の自然な報告会、誰かが単に何かがどのように行われるかを見ることができる瞬間が減った。そして今、その上にAIを重ねる。組織が入門レベルの階層を平坦化し、シニアリーダーが若い専門家を育成する代わりに自律システムを管理するようになれば、人材パイプラインはどうなるのか。
いずれ、今日のリーダーたちは引退する。そしてシニアリーダーシップは、スプレッドシートよりも信頼と人間関係に関するものだ。それはニュアンスを読み取ることだ。それは抵抗が反対になる前に感知することだ。それは理事会を説得し、寄付者を落ち着かせ、分裂したチームを一致させることだ。これらは深く人間的なスキルだ。では、訓練の場を何が置き換えるのか。
AIが技術的な徒弟制度を自動化するのであれば、リーダーとして私たちは意図的に関係性の徒弟制度を保持しなければならないと私は信じている。構造化されたメンターシップ、実際の対面での経験、シャドーイング、フィードバックループ、困難な会話への意図的な露出。これらは、若いスタッフが単に私たちの周りにいることで吸収していたものだ。今や私たちは意図的にそれらの機会を創出しなければならない。さもなければ、技術的には最適化されているが関係性においては脆弱な組織を構築するリスクを冒すことになる。
そして私の経験では、シニアレベルでは、関係性資本が真の通貨である。AIは思考を加速させることはできるが、実際の相互作用の摩擦を通じて形成される人間の判断を置き換えることはできない。
これは私にとって理論的な話ではない。最近、私はベータテスト中のファンドレイジングAIエージェントの広告を見た。年間5万ドルで、給与、福利厚生、諸経費を加えた入門レベルの開発担当者よりも安い。その売り込みは大胆だった。このエージェントは単に見込み客調査を行うだけではない。データベース内の見込み客に毎日最大100件のテキストまたはメールを送信することを約束する。見込み客が実際に寄付をする準備ができるまで、継続的にその会話を続ける。そして、寄付者を組織内の「上司」に引き渡し、能力と寄付タイプによって振り分ける。
もしその製品が主張通りに機能するなら、それが標準になることは間違いない。組織が大きければ大きいほど、クロージングの時まで最小限の人間の介入で見込み客発掘とリード生成を行う自律エージェントが増えるだろう。
そして、それが私を立ち止まらせる部分だ。こうした開発業務やジュニアファンドレイジングの役割は、長い間、今日のシニアファンドレイジングリーダーの多く、非営利団体のビジネスモデルの生命線となってきた登竜門だった。人々はそこから始まり、技術を学び、文化を学び、その後初めて最前線の仕事に移った。
では、代替の道筋は何か。おそらく答えは、新卒者をより早く、よりリスクの低い最前線の役割に直接配置することだ。しかし、それは次世代の開発リーダーシップを定義する関係性スキルを意図的に訓練する場合にのみ機能する。それこそが、まさに私の主張だ。
明確にしておくと、優れた開発ディレクターはすでにこれを行っている。最高のチームは、コーチングをリズムに組み込んでいる。しかし、ほとんどの非営利団体はそのような人員配置ではない。ほとんどは2、3人の開発担当者しかいない。彼らは締め切りから締め切りへと走っている。私たちが必要とするようなメンタリングを行うための余裕も、階層も、時間もない。
つまり、私たちには設計上の問題がある。AIを業務に統合し続ける中で、ワークフローを再設計するのと同じ注意深さで、リーダーシップへの道筋も再設計するのだろうか。その部分は私たち次第だ。
