ブランドン・ラモス | COO、Switcher
長い間、成長が鈍化したとき、我々の解決策はシンプルだった。それは採用である。
人員を増やせば、構築、マーケティング、販売の能力が高まる。しかし、短期的には利益率が低下する。収益性を安定させる必要がある場合、人員増は適切な手段ではない。
では、チームの拡大から成長が得られないとすれば、どこから成長は生まれるのか。最近、我々は既存チームの配置方法を再考することを選択した。
AIが、チームがオーナーシップと成功を定義する方法における、より深い変革の触媒となった。
AIがオーナーシップの能力をどう拡大できるかを検討する
適切に活用すれば、AIは少数精鋭のチームに時間を取り戻し、成長志向の業務への能力を高めることができる。
例えば、以前は、コピーライターがメールコミュニケーションを執筆し、デザイナーがグラフィックとテンプレートを作成し、マーケティングマネージャーがキャンペーンを設定・追跡していた。実行は3つの役割に分散されており、実験を遅らせ、学習を断片化させていた。
現在は、1人の担当者がエンドツーエンドのメールマーケティングを担当し、AIツールを使用してコピーの生成、デザイン資産の作成、キャンペーン管理を支援している。
1人がプロセスと結果に責任を持つことで、実験が加速し、学習が蓄積される。実行を遅らせる引き継ぎがなく、各キャンペーンは直接前回のキャンペーンの上に構築される。このより緊密なフィードバックループにより、コンバージョン、リテンション、再アクティベーションを改善するメッセージをより迅速に特定し、拡大することができる。
しかし、能力と時間を獲得することが、必ずしも成長をもたらすわけではない。
取り戻した時間を事業の管理や維持に使えば、何も変わらない。そこで問題となるのは、追加の時間と能力を使って、可能な限り多くの成長を推進するにはどうすればよいか、ということである。
我々にとって、答えはシンプルだったが、容易ではなかった。
アウトプットからアウトカムへシフトする
業務の価値をタスクや専門分野で定義するのではなく、各チームメンバーにプロジェクトとその成果のエンドツーエンドのオーナーシップを割り当てた。
現在、チームの各メンバーは、専門分野や経験に関係なく、取り組みを導く顧客成長に関連する指標を担当している。例えば、メールマーケティング担当者は、コンバージョン率（リードから顧客へ）、リテンション率（継続する購読者）、再アクティベーション率（復帰する購読者）という3つのKPIに焦点を当てている。
チームメンバーがタスクリストではなく成果に対して責任を負うとき、問題は「次に何を生み出すべきか」から「実際に自分のKPIを動かすものは何か」へとシフトする。
成果への厳密な焦点は成長につながる可能性があるが、いくつかの課題も生み出す。
内部対立を避けるために指標の再調整が必要になる場合がある
1つの課題は、個別の指標を最適化することが、部門横断的に、あるいは同じチーム内でさえ問題を引き起こす可能性があることである。各個人が自分自身のKPIと成長目標のために最適化すると、システムが自己矛盾し始める可能性がある。どのように起こるのか。
有料マーケティングスペシャリストがトライアル登録のためにキャンペーンを最適化するタスクを課されると、そのKPIを達成するプレッシャーが、質よりも量を優先させる可能性がある。その結果、マーケティング指標は改善するが、リードの質が低下する可能性がある。それが起これば、リードから顧客へのコンバージョンが低下し、成長を損ない、CXパートナーがKPIを達成することが困難になる。
個人が他者を犠牲にして自分のKPIを達成すれば、企業は成長せず、チームの士気や企業文化にも悪影響を及ぼす可能性がある。
したがって、目標は、すべての指標が連動して動き、各貢献者に公平であることを確保することである。
リーダーを成長のオーケストレーターと見なす
このアプローチを機能させるために、リーダーは個人へのパフォーマンスプレッシャーを緩和しながら、オーナーシップと全体的な成長目標との結びつきを強化しなければならないことを学んだ。
ここでマネージャーの役割がシフトする。成果物を承認し、量を追求する代わりに、個別の成果を成長に向けて調整しなければならない。例えば、獲得の改善はアクティベーションの増加につながり、アクティベーションの向上はリテンションを強化するべきである。
我々のリーダーは、上流の活動が下流の結果をサポートすることを確保するためにKPIを追跡している。各KPIがファネルを通じてどのように伝播するかを監視し、何かが壊れたり、個別の結果や全体的な成長を損ない始めたりしたときに、迅速に指標を調整する。
それでも、組織図、責任、範囲、タスクを変更することは比較的容易である。これらの変化について人々がどう感じるかを変えることは容易ではない。
透明性を使って成長を促す
成功しているかどうかを決定する指標について全員に報告を求めると、可視性が真の説明責任をもたらすという認識が浸透するにつれて、一時停止が生じる可能性がある。それは不快である。
だからこそ、リストラクチャリングと業務パラメータのシフトは、パフォーマンスを監視することではなく、貢献と努力が成長に与える影響を明確にすることであると伝え、強化することが非常に重要である。
その貢献が測定可能になると、人々は自分の立ち位置を知ることができる。マネージャーが自分の仕事の価値を見ているかどうか疑問に思う代わりに、スコアボードを指し示し、その価値を示すことができる。
時間の経過とともに、その明確さは成長に影響を与える能力への自信を構築し、前向きに意欲を高めることができる。最終的に、その意欲はより多くの成長を生み出す業務につながる可能性がある。
少数精鋭のチームを成長エンジンに変える
採用なしでの成長は可能だが、チーム配置の再考が必要となる。
AIを通じて時間を解放し、アウトプットからアウトカムへ焦点をシフトし、共通の目標に向けて個別の貢献をオーケストレートすることで、リーダーはチームを成功に導くことができる。そうすることで、業務負荷と不明確な影響によって制約されていたチームが、企業目標を一貫して前進させるチームになることができる。
