業界を問わず、雇用者と従業員の双方が、継続的なスキル開発の必要性をこれまで以上に強く認識するようになっている。絶え間ない変化と急速な技術進歩に形づくられるビジネス環境において、従業員の成長に意図的に投資することは、適応し、問題を解決し、新たな要求に応えられる力を備えた人材基盤を築く助けとなる。
それでも、一部のリーダーは、いずれその新しいスキルを別の場所で発揮するかもしれない人材を育てることに抵抗を覚える。以下では、Forbes Business Councilのメンバーが、リーダーがチームメンバーに対し、入社時よりも高い技能と価値を携えて役割を離れられるよう支援する方法、そしてその投資が長期的に企業にもたらすリターンについて語る。
1. 雇用は一時的なものだと受け入れる
有能なリーダーは、雇用が一時的なものであることを理解している。私たちの責任は、従業員がより強い当事者意識、より幅広いスキル、より鋭い判断力を持って去っていけるようにすることだ。この考え方は、野心的な人材を惹きつけ、パフォーマンスを高め、卒業生ネットワークを築く。彼らはやがてパートナー、顧客、推奨者となる。育成は個人と会社の双方に利益をもたらす。- Denys Kliuch、WHIMSY GAMES GROUP LTD
2. 未来志向の学びに投資する
業界を再編するツールを学ぶ余地を人材に与えるべきだ。誰もが永遠に在籍するわけではないが、成長していると感じられるときに人は最高の仕事をする。業界における新興テクノロジーに関する研修に投資することだ。いずれ離れる人もいるだろう。だが彼らはあなたを高く評価して語り、その「成長できる」という評判が次の人材の波を呼び込むことにもなる。- Asad Kausar、Dabaran Inc.
3. 初日から育成を始める
初日に全ての従業員へこう伝える。「あなたは、入社時よりも強い力を身につけてここを出ていく」。そのうえで、役割をローテーションさせ、挑戦を促し、現実の責任が伴う経験にチームメンバーをさらす職務設計を行う。たとえ去ったとしても、彼らはあなたを良く語る卒業生となり、人材を送り返し、後に扉を開いてくれる。人を育てる会社は、機会が尽きることはない。- Sundar Kumarasamy、Excelerate
4. 意図ある成長を中核的価値観にする
従業員のプロフェッショナルとしての能力開発に常に投資することは、意図ある成長の強固な土台をつくる。リーダーが意図ある成長を、時折の施策ではなく中核的価値観として位置づけると、チームメンバーは意図的かつ企業目標に沿った能力開発を追求できるようになる。- Scott Snider、Exit Planning Institute
5. 育成を文化に組み込む
リーダーは、誰が責任を持つかを明確にし、継続的にスキルを高めるプログラムを定義したうえで、研修と能力開発を組織構造に組み込むべきだ。人が成長すれば士気は向上し、エンゲージメントも高まる。また、会社が本当にチームを大切にしているというシグナルにもなる。その評判は、学び、貢献し、前進したい優秀人材を引き寄せる。- Adi Klevit、Business Success Consulting Group
6. 文脈と本物の責任を与える
リーダーは、人を価値が高まる資産として育てることでレピュテーション資本を築く。従業員に商業的な文脈、本物の責任、意思決定に触れる機会を与えるべきだ。たとえ去っても、彼らはアンバサダー、顧客、あるいはパートナーになる。自信を伴って育まれた才能は、社内でも、その後長くにわたっても複利で効いてくる。- Peter Doyle、Consult Group Worldwide（CGW）
7. 進化し続けるための備えを整える
強いリーダーは、他者が進化するためのツールを備えさせる。ステージ上であれ舞台裏であれ、パフォーマンスへの誇りは、コアチームと協働者の双方に向けて構築する文化によって形づくられる。音楽業界の緊密なコミュニティでは、優れた体験は瞬く間に伝播し、評判を決定づける。明確さ、信頼、励ましをもって導くことだ。彼らの成長を支え、より高いレベルへ押し上げるなら、その成功はあなたの永続的なレガシーとなる。- Kristi Adair-Pearcy、Top Fuel Entertainment
8. 育成を優先し、測定する
マネジャーが各自の流儀でチームの能力開発を扱うのではなく、リーダーはその重要性を強調し、活動を測定すべきだ。見返りは3つある。意欲の向上、仕事の質の改善、そして忠誠心の強化である。とはいえ、リーダーはコスト圧力に対処しなければならない。見返りを示す強い根拠は予算を守る助けとなる。設計の良い研修は「優れた研修の強奪」も防ぐ。- Farley Thomas、Manageable
9. 学びを日常業務に組み込む
リーダーは、学びを日常業務に組み込むことで、従業員がより高い技能を身につけて去れるようにする。成長目標を設定し、定期的にフィードバックを行い、メンタリングやストレッチ機会を提供する。たとえ従業員が去っても、企業はパフォーマンス向上、より強い文化、雇用主としてのブランド強化、そして人材育成の場としての評判という形で恩恵を受ける。- Ayush Gupta、G & G Global Training Services
10. 成長を明確な目標にする
成長を副次的な結果ではなく、明確な目標にすることだ。全ての職務に明確なスキル到達点を設け、アウトプットだけでなく能力構築にプロジェクトを紐づける。従業員が入社時よりも強くなって去るなら、彼らはアンバサダーとなり、紹介者となり、将来のパートナーとなる。成長への投資は社内基準を引き上げ、より良い人材を惹きつける評判を築く。- Ivan Popov、Vipe Studio
11. 成長し続けるよう挑戦を与える
従業員が一貫して挑戦と育成を受けると、成長は加速し、ビジネスも同様に成長する。育成を優先する企業は、より強い文化、より高い定着率、より良いパフォーマンスを築く。そして誰かが次へ進むとき、その人は組織のアンバサダーになる。人を育てる投資対効果は在籍期間を超えて続く。- Skye Blanks、The International Council for Small Business（ICSB）
12. 複数の方法で能力を高める
優れたリーダーは能力を築く。従来型の開発手段に加えて、ストレッチアサインメント、率直なフィードバック、コーチング、現実の意思決定に触れる機会を提供する。従業員が入社時よりも高い技能と自信を持って去ると、エンゲージメントは高まり、パフォーマンスは改善し、卒業生はアンバサダーになる。成長は、人にもビジネスにも複利で効く。- Laurie Shakur, SPHR、laurieshakurconsulting.com
13. ストレッチ機会をつくる
リーダーは、ストレッチ機会、コーチング、学びへ至る透明な道筋を与えることで、従業員の成長を支援する。人が入社時よりも高い技能を身につけて去るなら、在籍中はより強い貢献者となり、去った後はアンバサダーとなる。人材育成は損失ではなく、長期的な優位性である。- Elizabeth Kumbhari、Vanteo
14. 「マルチプライヤー」として振る舞う
リーダーは、「マルチプライヤー」（Liz WisemanとGreg McKeownの言葉によれば）として振る舞うことで、従業員がより高い技能を身につけて去れるようにする。すなわち、オーナーシップを与え、難しい問いを投げかけ、実行するだけではなく考えて成長できる環境をつくることだ。これにより、より強い意思決定者が育ち、エンゲージメントとイノベーションが高まり、トップ人材を惹きつける評判が形成される。従業員が次へ進んだ後も、企業に利益をもたらし続ける。- Michelle Bernier、Liberty Ventures
15. 守るのではなく、人を育てることに集中する
強いリーダーは、根本的な真実を受け入れている。自分の役割は人を育てることであり、囲い込むことではない。従業員が去る可能性にこだわると、リーダーは育成への投資を惜しみ、機会を抱え込み、高い潜在能力を持つ人材を伸ばすことを避けがちになる。皮肉にも、その防衛本能が、まさに恐れている無関心と離職を生み出すことがある。定着ではなく、貢献を軸にマネジメントすべきだ。- Janet M Harvey、inviteCHANGE
16. 定着よりも価値創出に焦点を当てる
定着の指標を超えて考え、価値創出に焦点を当てるリーダーは、より強い組織をつくる。問うべきは、どうすれば永遠に人を引き留められるかではない。共に働く間に、能力が複利で高まるようどう確実にするかである。- E'Ian West、Montage Media Production Company
17. 継続的な研修に投資する
継続的な研修に投資し、四半期ごとに成長を測定する。従業員が良くなれば会社も良くなり、スキルは複利で積み上がり、結果は改善する。そして、たとえ去っても、彼らはあなたの文化を映し出す推奨者として去っていく。成長は定着のリスクではない。停滞こそがリスクである。- Raquel Gomes、Stafi
18. 見えるオーナーシップを与える
社内であれ社外に向けてであれ、名前を付けて仕事を世に出せるようにし、その才能を疑いようのないものにする。オーナーシップは誇りを生み、誇りは成長を生む。たとえ次へ進んでも、「あそこで今の自分になった」と誇りを持って言える卒業生ネットワークが得られる。それは、特典以上に多く、そしてより強い候補者を惹きつける。- Volen Vulkov、Enhancv
19. 本物のリーダーシップ機会を提供する
多くのリーダーは、スキル構築や人材強化を企業のプロセスやプログラムだけに頼るが、それでは不十分である。プロジェクトのリード、部門横断の問題解決、新人のメンタリング、プロセス改善などを通じて、マネジャーになる前に「率いる」機会を与えるべきだ。これらは、適切に規模を調整し、密なフィードバックループを伴わせれば、現実の責任と現実の結果が伴う。- Allison Williams、idealis advisory
20. 育成を評判の一部として扱う
育成を定着戦略として扱うのはやめ、評判として扱うことだ。人が入社時よりも良くなって去るなら、彼らはアンバサダーになる。他所で活躍する元従業員の一人ひとりが、あなたのエコシステムを広げていく。私たちは、年次評価ではなく日々のオペレーションのリズムに成長を組み込んでいる。ROIはスキル構築だけではない。長年にわたり最良の人材や紹介を送り続けてくれる人々のネットワークである。- Kent Gregoire、Symphony Advantage
