キャサリン・ウルフ氏は、ウォルターズ・クルワー社コーポレート＆リーガル・コンプライアンス部門のエグゼクティブ・バイスプレジデント兼ゼネラルマネージャーである。
詳細なAIロードマップと3年間の変革計画を携えて2026年に臨もうとしているなら、厳しい知らせがある。現在の状況は、そのようなアプローチが機能するには速すぎるペースで変化している可能性が高い。
AIは、私のキャリアで見てきたどのテクノロジーシフトよりも速く加速している。わずか半年前には未来的に思えた能力が、今日では当たり前のものとなっている。2年前には存在しなかった競合企業が急速に動いている。そして顧客は、あなたの企業がそのスピードについていけるかどうかを注視している。
2026年に成功する組織は、最高の計画を持つ企業ではない。自社の価値を失うことなく、迅速に動く方法を学んだ企業である。ここでは、リーダーと後れを取る企業を分けると私が考える3つの転換を紹介する。
1. ロードマップから実験へ
大規模組織は長期計画を好む。それらは安心感があり、秩序立っており、資金調達が可能で、追跡も容易だ。しかし、環境が数カ月ごとに変化する場合、詳細なロードマップは負債となる。実行する頃には、機会は移動してしまっている。
最も効果的な組織で私が目にしている転換は、複数年のロードマップを、焦点を絞った期限付きの実験に置き換えることだ。「今後2年間の計画は何か」と尋ねる代わりに、「3カ月で何を達成できるか」と問うのである。
目的地は依然として必要だ。しかし、そこに到達するには、何かを立ち上げ、顧客を巻き込んで主要な課題と達成すべき仕事を定義し、各実験から出てきたものに対する顧客の反応を見て、調整することで実現する。3カ月間の実際のフィードバックは、1年間の計画よりも多くのことを教えてくれる。
2026年のリーダーは、このリズムを習得した企業となるだろう。無謀に速いのではなく、意図的に適応的なのである。
2. 指示からアウトカムへ
確立された組織で最も打破しにくい習慣の1つは、人々に何を構築すべきかを正確に指示することだ。それは効率的に感じられる。何が必要かわかっているのだから、仕様を渡すだけでいいのではないか。しかし、それは可能性に上限を設けることになる。求めたものは得られるが、それ以上は何もない。そして、あなたよりも仕事に近い人々の創造性を見逃すことになる。
転換とは、チームに明確なアウトカムを与え、そこに到達する方法を彼ら自身に考えさせることだ。「これが私たちが創造しようとしている顧客価値だ」と伝えるのである。人々がタスクだけでなく問題を所有すると、私の経験では、彼らは持てるすべてをそれに注ぎ込む。あなたが求めようとは思わなかった解決策を見つける。予期しない事態が起きたときにより良い決定を下す。なぜなら、その仕事がなぜ重要なのかを理解しているからだ。
2026年、依然として詳細な要件を下達している組織は、なぜ競合企業が自社を追い越し続けるのか疑問に思うだろう。その答えは、それらの競合企業がタスクだけでなくアウトカムを人々に信頼することを学んだということになる。
3. 自動化から拡張へ
ここで、あまりにも多くの企業がテクノロジーを間違えているのを私は目にしている。彼らは自動化に集中しすぎて、顧客が最初に自社を選んだ理由を忘れているのだ。
プロフェッショナルサービスにおいて、関係性は重要である。顧客は、自社のビジネスを理解し、ニーズを予測し、緊急事態が発生したときに電話に出てくれる人々と仕事をしたいと考えている。それは当社のビジネスにおいて130年間真実であり、それは変わっていない。
顧客は多くの場合、テクノロジートレンドを追うことには興味がない。彼らは、より効率的に働けるようになり、新しい洞察を使ってよりスマートな意思決定を推進し、組織が戦略的優先事項を前進させるのを支援したいと考えている。顧客を製品開発プロセスに迎え入れよう。彼らのフィードバックを使用して、イノベーションがシームレスに彼らのワークフローに適合し、前進させるのに役立つ改善を推進し続けよう。
2026年の勝利戦略は、可能な限りすべてを自動化することではなく、テクノロジーを使用して人々が行うことをより良くすることである。企業が自社の領域における深い専門知識と適切なツールを組み合わせたとき、顧客は彼らを最も価値あるものとする傾向がある。顧客は、その正確性を信頼できる。なぜなら、それは仕事を真に理解している人々から来るからだ。そして確かに、AIが変革的である場合もあるが、他のケースでは、異なるテクノロジーアプローチの方が優れている。それは最新のイノベーションだけでなく、顧客価値に関するものなのだ。
より速いターンアラウンドは、重要な会話により多くの時間を意味する。より良いツールは、日常的な作業により少ない時間を、そして実際に専門知識を必要とする複雑な問題により多くの時間を意味する。自らを無関係なものへと自動化する企業は、今後数年間の警告的な物語となるだろうと私は考える。テクノロジーを使用してより人間的になる企業、より少なくではなく、が成功事例となるだろう。
リーダーにとっての意味
これらの転換のいずれも、新しい戦略を発表することでは起こらない。それらは、組織が実際に何を価値あるものとするかを示す数十の小さな決定を通じて起こる。
チームの実験がうまくいかなかったとき、あなたはどう対応するか。誰かが計画になかったことを提案したとき、あなたはそれを却下するか、それとも探求するか。テクノロジーを展開するとき、あなたはコスト削減で成功を測定するか、それとも人々がより高い価値の仕事をするためにどれだけ解放されたかで測定するか。
あなたが得る文化は、スライドに書かれたものではなく、実際に強化したものである。
ここで、確立された組織はついに優位性を持つ。彼らは今、最近まで主にスタートアップによって達成されていたレベルのイノベーションで競争できる。大企業には、リソース、顧客関係、組織的知識がある。彼らに必要だったのは、より速く動き、より自由に実験する方法だった。それがこれらの転換が可能にするものである。
正直に言うと、私は自分自身を未来を予測する人間だとは思っていない。私はアイデアに興奮し、それらをより良くすることが好きで、真の価値を創造するものを実装することが大好きだ。私が学んだことは、不確実性をナビゲートする最良の方法は、より懸命に計画することではないということだ。それは、環境が変化するよりも速く学習し適応できる組織を構築することである。
それが2026年の真のリーダーシップの課題である。それを理解する組織は、次に何が来ようとも成功するだろう。完璧な計画を待ち続けている組織は、なぜ自分たちが後れを取っているのか疑問に思い続けるだろう。
フォーブス・ビジネス・カウンシルは、ビジネスオーナーとリーダーのための最高の成長とネットワーキング組織である。参加資格はあるか。
