ウスマン・アシフ氏はDevsincのCEOであり、AI主導の変革に注力するベンチャーキャピタリストである。
3年前、私はラホールで、コンピューターサイエンスの学位を取得していない優秀なエンジニアと向かい合って座っていた。書類上、彼は我々が採用しようとしていたシニアの役職には適格ではなかった。しかし実際には、彼はフィンテックのスタートアップで日々数百万件の取引を処理するシステムを構築していた。
私は彼を採用した。今日、彼はフォーチュン500企業のクライアント向けにAI搭載ソリューションを構築する15人のエンジニアチームを率いている。その決断は、今日の採用と人材評価に関する根本的なことを確固たるものにした。従来のやり方は機能していないのだ。
15年以上にわたって大陸を越えてテクノロジー人材を育成してきた経験から、私はテクノロジーチームの拡大は技術とはほとんど関係がなく、人材をどう考えるかがすべてであることを学んだ。
人材危機は現実だが、重要な点を見逃している
PwCのグローバルCEO調査によると、CEOの3人に1人がスキル不足がイノベーション能力に影響を与えることを懸念しており、4人に1人が人材不足のために戦略的施策を中止または延期せざるを得なかった。ガートナーの2024年人事調査もこれを裏付けている。人事リーダーの62%が、将来のスキルに関する不確実性が組織にとって重大なリスクをもたらすことに同意している。
しかし、これらの統計が見逃していると私が考えるのは次の点だ。我々は人材不足というより、想像力不足なのである。
スキルは学歴に勝る
私は他のリーダーたちに、履歴書を採用するのではなく、能力を採用することを強く勧める。ガートナーの別の調査によると、人事リーダーの48%が、新しいスキルへの需要が既存の人材構造が対応できるよりも速く進化していることに同意している。「PwCのグローバル労働力の希望と懸念調査」では、労働者の35%が、履歴書には単純に記載されていないスキルを持っており、従来の選考では完全に見逃される人材であることがわかった。
私はこれを直接目にしてきた。我々は非伝統的なバックグラウンドを持つ優秀なエンジニアを採用してきた。独学でPythonを学んだ元英語教師、クラウドアーキテクチャに転向した機械エンジニア、我々の最高のUXリサーチャーの1人となったグラフィックデザイナーなどだ。従来の採用方法では、彼ら全員が除外されていただろう。
しかし、この転換にはリーダーシップの勇気が必要だ。それは、型破りな採用を擁護し、実際に重要なことを測定する評価プロセスを構築し、学歴チェックリストよりも判断を信頼することを意味する。
多様性は選択肢ではない
マッキンゼーの「多様性はさらに重要」調査は明確だ。経営幹部チームの民族的多様性で上位4分の1に入る企業は、下位4分の1の企業と比較して、財務パフォーマンスが39%向上する可能性が高いことを示している。
したがって、チームを構築する際には、履歴書を超えたスキルを見るとともに、他の多様化の方法も検討してほしい。こうすることで、より良い意思決定ができ、より多くの角度から問題を見ることができる。
全体として、多様なチームはより多くのユーザーを理解するため、より良い製品を構築できる。実際、我々の最も革新的なソリューションは、従来の役割や教育経路を超えた新しい視点、バックグラウンド、経験を含むように従業員を多様化することから生まれている。
AIが引き継ぐにつれ、人間のスキルがより重要になる
2024年、マッキンゼーのAIの現状に関する報告書は、AIの採用が組織の72%に跳ね上がったことを示した。しかし、2026年に向けて続く中でのパラドックスがある。AIがより多くの技術的作業を処理するにつれて、人間のスキルはより価値あるものになっているのだ。
AIは信頼を構築しない。組織の政治を乗り切ったり、チームを鼓舞したりもしない。デロイトの2024年グローバル人的資本トレンド報告書によると、組織の73%が人間の能力と技術を整合させることの重要性を認識しているが、有意義な進展を報告している（または「素晴らしいことをしている」）のはわずか9%である。このギャップがすべてを物語っていると私は考える。
誰も語らないリーダーシップの欠如
したがって、私が発見したのは、最大の課題は必ずしも技術人材を見つけることではなく、技術リーダーを育成することだということだ。取締役会メンバーのわずか36%しか、自社の技術リーダーに完全な信頼を置いていないことを考えてほしい。
私が見るに、あまりにも多くの優秀なエンジニアが技術的卓越性のために昇進し、人材マネジメントを単独で理解するよう放置されている。代わりに、メンターシップ、構造化されたフィードバック、失敗しても安全な場所、個人貢献者から技術リーダーへの明確な道筋に多額の投資をすることが重要だ。それは遅い。初期費用が高くつく可能性もある。しかし、それだけの価値がある。
リモートリーダーシップは別のスポーツだ
しかし、技術スキルとAIだけが課題ではない。分散チームの構築により、私はリーダーシップの意味を完全に再考せざるを得なくなった。今日、最も困難な部分の1つは、必ずしも能力のギャップではなく、めったに（または一度も）直接会わない人々を率いることである。
私自身の組織は、リモート拡大の初期に優秀なエンジニアを失った。仕事のせいではなく、彼らが孤立していると感じたからだ。ガートナーによると、人事リーダーの41%が、ハイブリッドおよびリモートワークが従業員の組織文化とのつながりを積極的に損なっていると述べている。
我々にとって、解決策はより多くのビデオ通話ではなく、タイムゾーンを越えてコミュニケーション、成果の認識、文化の構築をどのように行うかを再考することだった。これは、ステータス会議ではなく作業セッションを意味した。規律としてのドキュメント化。公に、そして即座に祝われる勝利。
若い自分に伝えたいこと
規模でのリーダーシップとは、結果をコントロールすることではなく、他者が最高の仕事をするための条件を作り出すことだ。それは、目標を明確にし、有能な人々が道を見つけることを信頼することだ。
テクノロジー業界は現実の課題に直面している。人材不足、急速な技術変化、分散チーム、高まる期待。古いやり方に固執するリーダーは苦労するだろう。しかし、人材、スキル、文化への新しいアプローチを受け入れるリーダーは、より良く繁栄できる。
リーダーシップは技術についてではない。それを構築し、使用し、それによって変革される人間についてなのだ。それ以外はすべて単なる詳細に過ぎない。
