キャスリン・シューバート氏は、女性の健康格差の解消に取り組む主要な非営利団体であるSociety for Women's Health Researchの代表兼最高経営責任者（CEO）である。
何十年もの間、非営利団体のアドボカシーの定石はほぼ同じだった。議会との関係を構築し、公聴会に出席し、政府機関のパブリックコメント期間中に意見を提出する。そして、このモデルは機能していた……機能しなくなるまでは。
連邦政府の環境は、非営利団体に戦術だけでなく、その根本的な役割の再考を迫る形で変化している。政権や議会が変わるたびに、中核的なコミットメントが変化する。資金の優先順位は一夜にして変わる。政府機関は再編される可能性がある。環境が変化する。リーダーシップの交代やスタッフの入れ替わりは、長年にわたって慎重に培われてきた関係を混乱させる可能性がある。今日、分断と競合する優先事項により、コンセンサスと進歩はより困難になっている。
アドボカシー戦略が主に一貫した存在感を示すことに基づいていた組織にとって、一貫性だけではもはや十分ではないことに気づいているのではないかと思う。
私は過去6年間、Society for Women's Health Research（SWHR）を率いて、まさにこの種の再考を経験してきた。議会スタッフおよび非営利団体のロビイストとしての経験は、非営利組織を公共政策で成功するよう戦略的に位置づける方法についての洞察を与えてくれた。
SWHRは36年前、臨床研究への女性の包含を提唱するために始まり、時間の経過とともに、女性の健康を促進する問題について女性、臨床医、政策立案者を教育し、認識を高める科学重視のプログラムへと拡大してきた。私たちは常に議会で認められ信頼される思想的リーダーであったが、今その取り組みを倍増させている。女性の健康研究に関する連邦アドボカシーのリーダーシップへの成長と政策変更の推進は、シームレスではなかった。それは、不確実な連邦環境におけるアドボカシーに関して、非営利団体が何を間違えているかについて多くのことを教えてくれた。
過ち1：アドボカシーを戦略ではなくプログラムとして扱う
非営利団体で最もよく見られる過ちは、アドボカシーを組織全体に統合するのではなく、サイロ（チーム、部門、予算の項目）に収めることである。アドボカシーがプログラムである場合、好調な年には保護され、厳しい年には削減される。それが戦略である場合、採用方法からミッションについての語り方まで、すべてを形作る。
SWHRにおける最大の転換は、「連邦アドボカシーを支援する必要があるか」と問うのをやめ、「女性の健康研究のための連邦アドボカシーをどのように主導するか」と問い始めたときに訪れた。その再構成は、私たちが仕事を構成する方法と、何に「イエス」と言うかを変えた。また、何に「ノー」と言うかも変え、その区別は同じくらい重要である。
過ち2：アクセスと影響力を混同する
テーブルに席を持つことは、テーブルを動かすことと同じではない。非営利団体は、会議、連合への参加、パブリックコメントへの参加を通じてアクセスを確保することに膨大なエネルギーを投資し、その後、成果ではなくそのアクセスによって成功を測定することが多い。真の影響力には、関係を危険にさらす可能性があっても、必要なときに押す意志が必要である。
女性の健康研究において、私たちは何十年も丁寧に包含され、持続的に資金不足の状態にあった。私が出会った最も効果的なアドボカシー組織は、その緊張を公に名指しし、データ、緊急性、具体的な要求でポイントを押し通す意志を持っている。私の経験では、政策立案者は、自分たちが正確に何を望んでいるかを知ることで彼らの仕事を容易にする組織を尊重する。
過ち3：適切な瞬間を待つ
アドボカシーの野心をエスカレートさせる「良い時期」は決してない。予算は常に望むよりも厳しい。政治環境は常に望むよりも複雑である。スタッフの能力は常に限界まで引き伸ばされている。条件が有利になるのを待つ組織は、数年後に窓が閉じていることを発見する組織である。
私たちの創設者は、超党派の女性議員と協力して臨床研究への女性の包含を確保する機会をつかんだ。今日、私たちは、女性の健康研究のための統合された、優先順位付けされた、増額された資金を求め続けることで、この遺産を引き継いでいる。
女性の健康研究のための資金確保の必要性は、資金が厳しいからといって変わっていない。条件が完璧になるのを待つことは、声が上がらないという結果になる（条件は決して完璧にならないため）。
代わりに、適切な聴衆のための適切なメッセンジャーからの適切なメッセージを特定し、それを実行に移すことである。
過ち4：ナラティブの力を過小評価する
政策はデータで動くが、ストーリーで加速する。あまりにも多くの非営利団体が、研究と統計のみを先導し、証拠の強さが心を変えるのに十分であると仮定している。ほとんどの非営利団体はミッション主導型であり、これらの組織を率いる私たちは、ミッションが時間、エネルギー、投資に値することを知っている。しかし、あなたが何かが正しいことだと思うからといって、他の誰もがそう思うわけではない。意思決定者は、緊急性、アイデンティティ、結果に反応する人間である。
私たちは心と頭の両方を変える必要がある。私が見た最も効果的なアドボカシーは、厳密な科学と生きた経験を組み合わせ、データが示すものだけでなく、不作為によって誰が害を受けるか、そしてそれを間違え続けることが社会として私たちに何をもたらすかを明確にする。それは科学を弱めることではなく、それを完成させることである。
繁栄する組織
今後数年間で最も効果的になる非営利団体は、アドボカシーを中核的な組織能力として扱う組織、つまり投資し、開発し、仕事のあらゆる側面に織り込み、プログラムや財務に適用するのと同じ厳格さで自らに説明責任を負わせる組織である。
それは、必要になる前に関係を構築し、スタッフが入れ替わっても組織から出て行かない内部政策の専門知識を開発し、部屋が複雑であっても立場を取り、それを擁護する意志を持つことを意味する。
また、連邦政府の環境が変化し続けることを理解すること、そしてあなたの仕事は変化を予測することではなく、機敏で信頼性が高く、瞬間が到来したときに動く準備ができている組織を構築することであることを理解することも意味する。
定石は変わった。それを書き直す意志のある組織が、次に来るものを形作る組織である。
