マルティナ・セフェロビッチ氏は、OIP Insurtechの最高ハート責任者兼CEO/社長。
過去20年間で、テクノロジーは地理的障壁を成長の妨げとならないものにした。企業は大陸を越えて人材を採用し、システムを即座に展開し、シームレスなデジタル連携によって24時間体制で事業を運営できる。
グローバル展開はかつてないほど容易になった。しかし、その展開に結束力を持たせることは容易ではない。
米国、英国、セルビア、クロアチア、インド、マケドニアに1,500人の従業員を抱える企業を率いる中で、私は業務上の接続性を組織の強さと誤解することがいかに簡単かを目の当たりにしてきた。企業はシステムを導入し、現地チームを雇用し、ワークフローを本社とリンクさせ、展開が完了したと考える。しかし私の経験では、グローバル成長における最も重大な失敗は、技術的なものであることはまれだ。なぜなら、展開は本質的に構造的なものだからだ。期待が不明確で、責任の所在が曖昧で、地域間の信頼が意図的に構築されていない場合、失敗が発生する可能性ははるかに高くなる。
その理由を理解したければ、エンジニアが橋をどのように設計するかを考えてみるとよい。注目を集めるのは橋の長さ、つまり水面を自信を持って横切る目に見える構造だ。しかし、橋が信頼されるのはその到達距離のためではない。深い基礎、補強された接合部、慎重に分散された荷重許容度があるからこそ信頼されるのだ。
補強のない規模拡大は強さではない。それは脆弱性である。そしてこの原則は、リーダーシップにも適用できる。
結束力は設計する必要がある
企業が新しい国で事業を開始する際、初期のマイルストーンは通常、具体的なものだ。法的設立、インフラ、採用、システム統合である。これらのステップは、オフィスが稼働していることを示す。しかし、チームが意思決定の方法や最終的な責任者を理解していることを保証するものではない。
価格承認のような単純なことを考えてみよう。本社が現地リーダーに対し、設定された範囲内で最終決定を下すよう指示したとする。しかし、新設されたオフィスは、重要な決定には海外の上級リーダーシップからの確認が必要だと想定している。誰もポリシーに違反していないが、権限が完全に明確化されていなかったため、意思決定が停滞する。プレッシャーの下では、このためらいが複合的に作用し、小さな誤解が大きな遅延になる可能性がある。
持続可能な規模拡大を実現するには、結束力が自然に発展すると想定するのではなく、意思決定権を早期に定義し、責任の所在を明示的に明確化し、組織が成長し続ける中でそれらの定義を見直すことが重要だ。
物理的な存在は依然として重要である
当社のような地理的に分散した組織では、リーダーは頻繁なコミュニケーションが連携と同じだと想定することが多い。しかし、そうではない。テクノロジーはチームの調整を支援できるが、自動的に文脈を提供するわけではない。そして文脈こそが、人々が意思決定を正確に解釈し、自信を持って行動することを可能にするものだ。
数年前、当社がインドに展開した際、2人の上級リーダーが大陸を越えて移住し、現地で品質保証機能を確立した。業務上は、リモートで立ち上げることもできた。システムは準備ができていた。プロセスは文書化されていた。しかし、私たちは以前の経験から、システムは信頼を構築しないが、存在は信頼を構築することを学んでいた。
物理的な存在は、チームメンバーがサポートされていると感じるために必要な明確さを加速させることができる。現地のリーダーが意思決定がどのように受け止められるかを観察し、期待がどこで誤解されているかを確認し、ダッシュボードやレポートでは捉えられない文化的なニュアンスを認識することを可能にする。リモート調整は業務を立ち上げることはできるが、それだけでは業務を定着させることはできない。
展開を現地化する
私が学んだもう1つの教訓は、リーダーシップが現地環境を理解している場合、信頼はより速く構築されるということだ。新しい市場に参入する際、最初の採用者は現地リーダーである。この決定は実用的なものであり、象徴的なものではない。適格な現地リーダーは、自分の文化においてコミュニケーション規範がどのように機能するかを理解している。彼らは、基準を高く保ちながら、意図せずチームを落胆させたり疎外したりすることなく、フィードバックをどのように伝えるべきかを導くことができる。
たとえば、一部の地域では、グループミーティングで誰かを直接訂正することは効率的で透明性があると見なされる。他の地域では、それはあまりにも公的で権威を損なうものと感じられる可能性がある。パフォーマンスの基準は変わらないが、それが伝達される方法は変える必要がある。
同時に、他の地域の経験豊富なマネージャーに、新しい拠点で長期間現地に滞在してもらうことをお勧めする。その相互投資がなければ、オフィスは統合されたチームとしてではなく、並行して運営され始める可能性がある。
沈黙は連携ではない
私がよく遭遇する一般的な想定は、反対意見がないことは合意を意味するというものだ。多くの文化では、人々は公に権威に挑戦することをためらう。地域横断的な会議では、そのためらいは合意のように見える可能性がある。そして誤った合意は、グローバル組織における最も静かなリスクの1つである。
この違いを意図的に考慮することが重要だ。それは、大規模なグループミーティングだけでなく、階層がそれほど顕著に感じられない小規模なフォローアップや1対1の会話など、複数の形式で意見を求めることを意味する場合がある。特に公的な異議が一般的でない地域では、議論の後に書面によるフィードバックを提供または要求することを検討してほしい。
傾聴を予防的メンテナンスとして扱うことだ。マネージャーに、うまくいっていることだけでなく、うまくいっていないことについても話し合うよう依頼する。また、あなたとあなたのリーダーシップチームがこのフィードバックを一貫して提供していることを確認する。反発に対して防御的ではなく建設的に対応すると、率直さが安全であることをチームに教えることができる。
これはグローバルリーダーシップの真の試練である
テクノロジーは距離の摩擦を減らした。しかし、その距離を越えたリーダーシップの責任を減らしたわけではない。グローバル展開の真の仕事は、立ち上げ後に始まることが多い。権限を明確に定義し、基準を下げることなくコミュニケーションを適応させ、文化を越えて意図的に信頼を強化しなければならない時だ。
グローバル組織は、ツールが不足しているからといって結束力を失うわけではない。私の経験では、リーダーが展開の目に見える範囲に焦点を当て、チームの連携を維持するために必要な深い構造的作業を怠ると、結束力を失う。内側から外側へ、そしてトップダウンで、展開努力に結束力を組み込むことで、企業を成功に導くことができる。
