キャスリーン・ダフィー氏は、Duffy Group Inc.のCEOであり、「Revolutionizing Recruitment: How Recruitment Research is Reshaping the Industry」の著者である。
企業は、猛スピードで変化するビジネス環境においてイノベーションを起こせるリーダーを切実に求めている。しかし、経営陣と人材獲得の専門家の間には溝が生まれつつある。重要なリーダーシップポジションを埋めるために必要なスキルについて、両者の意見が一致していないのだ。
コーン・フェリーの「TA Trends 2026」レポートによると、採用担当者は批判的思考能力と、チームを鼓舞し関与させるために必要なスキルを持つリーダーを求めている。一方、CEOたちはAI（人工知能）の専門知識を持つリーダーを求めており、それが将来に備えた労働力を生み出し、自社に競争優位性をもたらし、長期的な成長を加速させると考えている。
リーダー採用における優先事項のこうした相違は、ある疑問を投げかける。なぜ経営陣と人材獲得チームは、一方のスキルを犠牲にして他方を選ぶのだろうか。
技術系リーダーが必要なのか、戦略系リーダーが必要なのか、それとも両方か
AIの波に乗ろうとする緊急性は理解できる。AIがパイロット段階から本格導入へと移行する中、技術に精通したリーダーは組織のビジネス目標を推進するために不可欠だ。しかし、職場における新興技術の広範な導入は、一人の人物への投資ではなく、人々への投資だと私は考える。エグゼクティブサーチ会社のCEOとして、私はクライアントに対し、光り輝く対象だけを探そうとする衝動を抑えるよう助言している。その代わりに、重要な時期に自社を前進させるリーダーシップスキルが何かを慎重に検討すべきだ。
例えば、実証済みの技術力を持つが、ビジネスの細部を理解していないリーダーを雇う方が良いのだろうか。それとも、技術の価値を理解し、チームを動機づける方法を知っている、好奇心旺盛で大局的な思考を持つ人材を迎え入れる方が、企業はより早く前進できるのだろうか。
この選択は当然のことのように思えるかもしれないが、一般従業員のAIに対する広範かつ増大する懐疑論を考えると、重要な検討事項である。企業幹部が業務の合理化と生産性向上のためのツールと見なすものを、従業員は仕事の増加、あるいはさらに悪いことに、自分の仕事への脅威と見なす可能性がある。
AI中心の労働力に向けた採用期待の調整
ますますAI主導型となる世界でリーダーに必要なスキルを定義することに加えて、新たな人材を雇用する以外にも、AI中心の労働力を構築する方法がある。
継続的学習の文化を創造する
デロイトの2026年版「State of AI in the Enterprise」レポートは、「労働者のスキル不足が、AIをビジネスに統合する上で最大の障壁と見なされている」ことを明らかにした。これは従業員教育の強化を強く求めている。しかし、答えは定期的なワークショップにスタッフを送り込んだり、トレーニング資料を大量に提供したりすることではない。むしろ、従業員のスキルアップとリスキリングのための継続的学習の文化を創造することだ。その考え方は、彼らが学ぶのを助けるだけでなく、職場でAIに関する知識を応用させることにある。
まず、学習を日々の優先事項にすることから始める。スタッフがチームセッションや個人で、AIスキルを向上させるための時間を勤務時間中に確保する。また、特にAIに精通したスタッフによるメンタリングを優先することもできる。模範を示すことで、組織のあらゆるレベルでAIへのコミットメントを強化できる。最後に、従業員のAI知識をリアルタイムおよび年次レビューに統合することで、説明責任を組み込む。
継続的な労働力計画を実施する
技術が進化するにつれて、組織の人材戦略も進化しなければならない。デロイトのレポートによると、53%の企業が職場でのAI教育を強化している一方で、役割、ワークフロー、キャリアパスを再設計する方法を模索している企業ははるかに少ない。経営陣と人材獲得の専門家にとって、これは現在および将来のポジションを評価し、人材ギャップを特定し、それに応じて採用するための、積極的かつ継続的な労働力計画セッションを実施することを意味する。
ITと他のリーダー間の協力を改善する
過去には、多くの人が組織のIT部門を、バックオフィスのコンピュータールームに収容された技術オタクのグループとして想像していた。これらは、コンピュータがダウンしたり、機械の修理が必要になったりした際にスタッフが電話をかける相手だった。今日、ITは組織の戦略計画においてより大きな役割を担っているため、複雑なAIの概念を翻訳し、より広範な労働力全体にわたってAI能力を構築するのを支援するために活用されるべきだ。
これは十分簡単に聞こえる。しかし、私の友人でリーダーシップコーチのテリ・ストックトン・フォークス氏が私に思い出させてくれたように、AIの展開は単にアプリをダウンロードするのとは異なる。それは戦略的パートナーをオンボーディングするようなものだ。したがって、人事部門とIT部門は協力してスムーズなプロセスを作成しなければならない。前者は共感とコミュニケーションをもたらし、後者は技術的論理と確かなデータを提供する。このバランスの取れたアプローチは、より強固な文化も支える、より大きなイノベーションにつながる。
企業の使命と中核的価値観を見失わない
これは最後のポイントにつながる。AIやその他の技術は企業をより高いレベルに推進する手段であるが、それは人々を最初に鼓舞したものを放棄することを意味しない。真のリーダーシップとは、組織の文化を念頭に置きながら、技術ではなく人々が使命と価値観を導くことを可能にすることを意味する。
これらの要因は、経営陣と採用担当者の間で明確な合意があるべきことを明らかにしている。AI習熟度と感情的知性のどちらかを選ぶのではなく、現代のリーダーは両方のハイブリッドであるべきだ。
