組織における魔法の思考は、しばしば3つのよく知られた物語、つまり私たちが自分自身に語り続けるリーダーシップの神話とおとぎ話の形をとる。1つ目は、正しい解決策が存在し、それを見つけさえすればよいという約束だ。2つ目は、十分な確信を持って何かを言えば、それが現実になるという約束だ。3つ目は、並外れた人物が壊れたものを修復してくれるという約束だ。それぞれがリーダーシップのように見える。それぞれが大胆で必要なもののように感じられる。そして、それぞれが確実にチームを堂々巡りに導く。
魔法の思考は、魔法の思考として自らを表明しない。戦略として、ビジョンとして、決断力のある行動として自らを表明する。それが、これほど根強く、そして潜在的に高くつく理由だ。
このパターンの心理的ルーツは深い。リーダーシップにおける魔法の思考の呪縛を解くことについて最近の記事で探求したように、私たちは決定的な結末を持つ物語を聞いて育ち、不確実性が不快になると、私たちの脳はそのテンプレートに手を伸ばす。しかし、リーダーにとって最も重要なのは診断ではない。それぞれの物語を認識し、具体的な代替案を実践することを学ぶことだ。
第1の物語：石の中の解決策
これは、持ち主を勝利に導く魔法の道具への信念だ。超自然的な力を持ち、それを振るう者を任命する剣のようなものだ。石の中の解決策とは、文化を「修正」する文化変革プログラムだ。あるいは、転換点として扱われる戦略のリセットだ。あるいは、十分にうまく実行しさえすれば、ついにシステム上の問題を解決する方法論だ。
ハーバード大学のロナルド・ハイフェッツ氏は、技術的課題（問題が定義され、既存の専門知識で対処できる）と適応的課題（問題自体が不明確で、関係者が進歩するために自分自身の前提を変えなければならない）の間に有用な区別を設けた。リーダーを眠らせないでいる課題のほとんどは適応的なものだ。それらには解決策がない。実験、トレードオフ、継続的な調整がある。
対抗物語：キャンペーンではなく実験を実行する
リタ・マクグラス氏の発見駆動型戦略に関する研究は、リーダーが不確実性にどのように取り組むべきかを再構成する。決定的な動きに賭けて予測に対する成功を測定する代わりに、短いフィードバックサイクルを持つ小さな実験を設計する。目標は正しいことではなく、迅速に学習し、何が可能かを探求することだ。
実際には、これは次の四半期を実行すべき計画としてではなく、テストすべき一連の仮説として扱うことを意味する。市場について何を想定しているか？私たちの人々について？問題自体について？仮定を明示的にし、それぞれが成り立つかどうかを教えてくれる最小限の行動を設計する。これは、おとぎ話の論理とは根本的に異なる姿勢だ。それは、正しい答えの探求を、より速い学習へのコミットメントに置き換える。
第2の物語：魔法にかけられた文化
魔法にかけられた文化は、宣言だけで行動が変わるという信念を表している。単一の呪文が全員の行動を変える魔法の王国のようなものだ。リーダーシップチームが新しい価値観を発表する。彼らは「イノベーションの文化」を展開したり、エンパワーメントを宣言したりする。言葉は洗練され、タウンホールはよく制作され、プレゼンテーションスライドは鋭い。しかし、構造的なものは何も変わらず、何か違うことをするインセンティブもシフトしない。月曜日の朝、誰のカレンダーも違って見えない。
エドガー・シャイン氏は数十年前、文化はリーダーが言うことによって形作られるのではないことを理解していた。それは、何が測定されるか、誰が昇進するか、失敗がどのように処理されるか、どのプロジェクトが資金を得るかによって形作られる。言葉とシグナルが乖離すると、人々はシグナルを信頼する。毎回だ。以前の記事で書いたように。
対抗物語：優先事項をシグナルで示す
次の発表を作成する代わりに、すでに送信しているシグナルを監査する。1週間、時間をどこに費やしているかを追跡する。カレンダーは、ミッションステートメントが何を言っているかに関係なく、実際に何を大切にしているかをチームに伝える。最後の10回の表彰の瞬間を振り返る。リスクテイキングを報酬したか、それともリスク回避を報酬したか？プロセスの改善か、それとも英雄的な消火活動か？何があなたを即座に反応させるか、何が受信トレイに残るかに注目する。
次に、より難しい質問をする。シグナルが述べられた優先事項と矛盾しているのはどこか？そのギャップこそが、信頼性が生きるか死ぬかの場所だ。それを埋めるには、コミュニケーション戦略は必要ない。行動を変える必要がある。あなたの行動から始めて。あなたがシグナルで示す物語は、あなたが語る物語よりも説得力がある。同じ原則が幻想を打ち破る。変化を発表するのをやめ、あなたがすること、誰を昇進させるか、どこに注意を向けるかを通じてシグナルで示し始める。
第3の物語：輝く鎧のリーダー
これはおそらく最も古い物語だ。脅威を打ち負かし、秩序を回復するために必要なスキルを正確に持ってくる英雄だ。取締役会はビジョナリーCEOを探し、部門は「物事を揺さぶる」スーパースターを採用する。チームは、「まさに私たちが必要とする変化」となる優秀な新入社員に希望を託す。
英雄幻想は、生存者バイアスが働いている。祝われるターンアラウンドごとに、彼らを拒絶するように設計された組織の免疫システムに歩み入った数十人の高額な雇用がある。ピーター・センゲ氏は何年も前にこれについて書いた。組織内の構造が、その中の人々ではなく、一貫した行動パターンを生み出す。構造を変えずに新しい英雄を入れ替えることは、壊れた車を修理せずにドライバーを交換するようなものだ。
対抗物語：共に意味を構築する
英雄の代替案は、リーダーシップがないと言うことではない。それは分散型リーダーシップであり、1つの心が全員のために考えることに頼るのではなく、組織が共に考える能力を構築することだ。カール・ワイク氏のセンスメイキングに関する研究は、人間が単に情報を処理するだけでなく、曖昧な手がかりから意味を構築し、そのプロセスが根本的に社会的であることを示した。複雑性に対する最良の防御は、1人の優秀なリーダーではない。それは、ワイク氏が組織化された複雑性と呼んだもの、つまり学習と適応を可能にする多様で、多様で、部分的に接続された応答だ。
すでに持っている会議から始める。「状況はどうか？」を「何に気づいているか？」に置き換え、誰かが問題を持ってきたら、それを解決する本能に抵抗する。代わりに尋ねる。「どのようなパターンが見えるか？この状況は、以前に直面した状況とどう違うか？誰がこれを違って見ているか？」これらは柔らかい質問ではない。それらは、どんなに才能があっても、単一の雇用では提供できない解釈の筋肉を組織が構築するメカニズムだ。
呪縛を解く
3つの物語すべてをつなぐ糸は同じだ。意図と結果の間の混乱した中間をスキップできるという信念だ。真実は、それはできない。複雑なシステムは完璧な解決策や永続的な解決を生み出さない。しかし、修正するのではなく実験し、発表するのではなくシグナルで示し、英雄的にではなく集団的に考えることをいとわないリーダーにとって、おとぎ話の結末よりも良い何かが可能になる。物語がどこに向かうかを正確に知る必要なく、動き続けることができる組織だ。
リーダーシップは、ドラゴンを倒す剣を見つけることではない。それは、ドラゴンが完全に消えることのない世界で働くことを学ぶことだ。
