すべての組織には、リーダーシップコンピテンシーのリストがある。戦略的思考。ステークホルダー管理。成果を出す力。ビジネス洞察力。表現は様々だ。しかし、一貫して欠けているものがある。
政治的洞察力と明記しているものは1つもない。
その理由は見落としではない。政治的洞察力には評判の問題がある。この言葉は、密室での取引、戦略的な駆け引き、他者を蹴落とすことで出世するリーダーを連想させる。組織が壁に掲げる価値観——誠実さ、透明性、信頼——とは相容れない。マキャベリが引き合いに出される。そのため、このスキルは埋もれてしまう。重要ではないからではない。重要だと認めることが、組織文化が公言できないと決めた何かを認めることになるからだ。
スタンフォード大学のジェフリー・フェファー氏は数十年にわたり、権力と政治は組織生活における異常事態ではないと主張してきた。それらは組織の実際の構造そのものである。ほとんどの組織は単に、これを認めることが自分たちが投影したい文化と両立しないと判断しているだけだ。その判断には代償が伴う。「リーダーシップ業界は、規範的なもの——リーダーは何をすべきか、物事はどうあるべきか——に執拗に焦点を当てるあまり、実際に何が真実で、なぜそうなのかという根本的な問いを問うことをほぼ無視してきた」とフェファー氏は書いている。
政治的洞察力は、組織が存在する限り、組織生活の一部であり続けてきた。企業の機能不全とともに到来したわけではない。それは、その不在を最も説得力を持って演じている文化を含む、あらゆる文化の特徴である。それをうまく乗り切るリーダーは、それを避ける人々ではない。それが存在しないふりをすることが、それ自体一種の無邪気さであることを、通常は痛い目に遭って学んだ人々である。
そのギャップは構造的なものだ。政治を名指ししない組織は、その乗り切り方を教えることができない。そのため、リーダーがどこまで到達できるか、そしてその過程で誠実さを保てるかに、他のどのスキルよりも重要かもしれないこのスキルは、昔ながらの方法で伝達される。近接性を通じて。高くつく失敗を通じて。文化が公然と言わないことを静かに語る、時折現れるメンターを通じて。
このシリーズの第1回では、『If You Don't Do Politics, Politics Will Do You』の著者でハーバード・ビジネス・レビュー寄稿者のニーヴン・ポストマ氏が、組織が政治の不在を演じるとき、実際に何をしているのかを診断する手助けをしてくれた。その宣言は政治を排除しない。それらを埋もれさせるのだ。本稿は次の問いに移る。システムが存在し、消えることがないのであれば、その過程で誠実さや判断力を失わずにそれを乗り切るには何が必要なのか。
リストに載らないスキル
私は政治的洞察力を、非公式な権力が公式な権限とどのように並行して機能するかを理解し、その過程で自分を見失うことなく、その現実の中で効果的に行動する能力と定義する。
ポストマ氏はより鋭い定義を持っている。彼女は4つの構成要素を通じてそれを定義する。戦略的関係、影響力、公式な権限、そして評判だ。政治的資本とは、これら4つすべてを意図的に構築することで蓄積するものである。構築すればするほど、より多くのことを成し遂げられる。このループは皮肉ではない。正確なのだ。
私の雇用主であるギャラップの調査は、リーダーシップの成功を一貫して定義する7つのコンピテンシーを特定している。関係構築、人材育成、変革のリード、他者への刺激、批判的思考、明確なコミュニケーション、そして説明責任の創出だ。このフレームワークは、何百もの役割と業界にわたる数十年のデータに基づいている。実践において顕著なのは、ギャップがどこに現れるかだ。最近のギャラップ調査では、2万3000人以上の米国の就業者を対象に、マネージャーによるリーダーの評価が、7つのコンピテンシーのうち6つにおいて、リーダーの自己評価を少なくとも20パーセントポイント下回っていた。最大のギャップは、人を読み、非公式なダイナミクスを乗り切ることに最も依存するコンピテンシー——関係構築、他者への刺激、説明責任の創出——に集中していた。
リーダーとマネージャーは同じ行動を見ていながら、まったく異なるものを見ていた。この観察は注目に値する。コンピテンシー自体は疑問の余地がない——それらは正しい期待である。ポストマ氏の研究が示唆するのは、それらを開発するには、組織がめったに名指ししない何かが必要だということだ。どの関係が真の影響力を持つかを理解せずに、適切な関係を構築することはできない。信じるよう求められているシステムを信頼しないことを学んだ人々を刺激することはできない。誰が実際に責任を負い、誰が静かに保護されるかを非公式なダイナミクスが決定する環境で、説明責任を創出することはできない。7つのコンピテンシーは、優れたリーダーシップが何を必要とするかを説明している。組織内で権力と影響力が実際にどのように動くかを理解することで、リーダーはそれらをより完全に実現できる。
ポストマ氏は実務家版を率直に述べる。「上級になればなるほど」と彼女は私に語った。「政治は仕事からの気晴らしではなくなる。それがあなたの仕事になるのだ」。政治的洞察力が意味しないのは、操作である。オフィス政治は、関係通貨と影響力資本、そしてその2つがあなたに与える、または与えない権力に関するものだ。両方を意図的に構築する人は、汚いゲームをしているのではない。ゲーム全体をプレイしているのだ。関与を拒否することは道徳的立場ではない。それは効果性の問題である。
環境があなたを知る前に、環境を知れ
すべての政治的環境が同等ではない。ポストマ氏はそれらを4つのタイプにマッピングしている。
最小限に政治化された環境は、概ね見た目通りである。決定は会議で行われる。こうした組織は存在するが、ポストマ氏は大規模なものにはめったに遭遇したことがないと指摘する。
中程度に政治化された環境は、ほとんどの機能的な組織を表しており、公式なダイナミクスと並行して活発な非公式なダイナミクスが動いている。関係がリソースを動かす。会議前の会話が会議後の結果を形作る。
高度に政治化された環境では、基本的なことを成し遂げるだけで深刻な政治的能力が必要になる。非公式なシステムは公式なシステムの補完ではない。それが主要な運営現実である。
そして、ポストマ氏が病的に政治化された環境と呼ぶものがある。彼女のアドバイスは直接的だ。去れ。乗り切るのでも、耐えるのでもなく。去れ。これらは、政治的行動が手段ではなく目的になってしまった有毒なシステムである。どれだけのスキルや誠実さがあっても、それらは生き残れない。
能力のミスマッチは、手遅れになるまで見えない。高度に政治化された組織で政治的に無邪気なリーダーは、無効で当惑するだろう。最小限に政治化された組織で高い政治的洞察力を持つリーダーは、存在する必要のない戦いを生み出すだろう。ポストマ氏は、リーダーはその役割を受け入れる前にその質問をすべきであり、すでに知る代償を払った後ではないと主張する。
3つの成熟レベル、1つの正直な棚卸し
ポストマ氏は政治的成熟度を3つのレベルで説明する。無邪気さ、非公式なシステムへの認識なしに行動すること。対処、ダイナミクスを認識しているが、生き残っているだけで繁栄していない。そして活用、真に熟練し、適切な人々のために適切なことを成し遂げるためのツールとして政治的洞察力を使用すること。
ほとんどのリーダーシップ開発は、人々がレベル2と3の間のどこかにいると想定している。より正直な評価は、かなりの数の有能な上級リーダーがまだレベル1にいるということだ。知性が欠けているからではなく、学ぶべき何かがあると誰も教えてくれなかったからだ。
境界線はどこにあるか
十分に問われていない乗り切りの問いは、どうやってこれをするかではない。どこまで行くかだ。
ポストマ氏は、重要なボーナスが支給される6週間前に上級職を辞めた。彼女は新しいCEOが戦略セッションで人々をいじめるのを見て、それを合理化し、使命を信じていたために留まった。しかし、ある会議で彼女はそれを見ないわけにはいかなくなった。彼女は月曜日に辞職した。退職面談でCEOは、彼女が辞表で彼の行動を名指しした箇所を指して、それが本当に言いたいことなのかと尋ねた。
彼女は自分が思っていることを正確に彼に伝えた。
「自分の価値観が何であるかは、それに対価を払う覚悟があるときにのみわかる」と彼女は私に語った。実際には、それが倫理的境界線の運用上の定義である。
境界線を難しくしているのは、それが徐々に動くことだ。行動倫理学の研究は、これを滑りやすい坂道効果として説明している。人々は大きな不正よりも小さな不正をより容易に正当化し、そのプロセスを通じて、最初は小さな妥協だったものが、当初は選ばなかったであろう何かにエスカレートする。侵食は認識なしに起こり、それがまさにそれを中断することを非常に困難にしている。
アリストテレスは2000年前に、2つの悪徳の間の空間を名付けた。マキャベリ的なものと無邪気なものの間に、政治的に知的で、倫理的に根拠があり、どの圧力が自分を曲げているかを知るのに十分正直な人が座っている。それが目標である。
乗り切りには天井がある
個人の乗り切りの限界についてポストマ氏に迫ったとき、彼女はダライ・ラマに帰する物語に手を伸ばした。深刻な犯罪のある国に住むという現実と普遍的な理想をどう調和させるかと尋ねられたとき、彼は伝えられるところによれば、長期的には道徳的弧は正義に向かって曲がる、短期的には犬を飼え、と言ったという。
それが響いたのは、システムが自己修正すると言う無邪気な楽観主義と、関与する価値がないと言う皮肉主義の両方を拒否しているからだ。短期的には乗り切れ。スキルを構築せよ。政治的に知的でないリーダーシップが生み出す最悪のものからチームを守れ。
しかし、乗り切りには天井がある。そしてその天井は構造的である。
ギャラップの2025年第3四半期労働力調査では、給与が役割間で同等であれば、マネージャーまたはチームリーダーになることを選ぶ従業員はわずか8%だった。すべての世代で数字はほとんど動かない。Z世代の11%、ミレニアル世代の8%、X世代の6%、ベビーブーマー世代の4%。この躊躇は世代的なものではない。組織的なものだ。リーダーの役割が、公式には存在しないシステムを乗り切ることと同義になったとき、それをうまくやる可能性が最も高い人々が、しばしば最初にそれは代償に見合わないと決める。
ポストマ氏のフレームは正確だ。目標は非政治的な組織ではない。政治的にリテラシーのある組織であり、そこでは非公式なシステムが認識され、それを中心に開発が行われ、もはやそれを最も明確に見ることができる人々に対する武器として使用されない。
組織が選び続けないこと
改善する組織は、政治性が低くなる組織ではない。自分たちが持っている政治についてより正直になる組織である。
ほとんどのリーダーは地図を見せられたことがない。ポストマ氏が説明する3つのレベルは、ランキングシステムではない。開発ツールである。組織が拒否し続けてきた会話は、提供できなかった開発の始まりである。
その役割が実際に必要とするものは、職務記述書をはるかに超えている。どの連合が存在するか、どの関係がリソースを動かすか、真の意思決定権がどこにあるか、この人がどのような政治的環境に足を踏み入れるのか。誰かが足を踏み入れる前にそれを明確にすることが、誰かが乗り切れる役割と、誰も警告しなかった罠との違いである。
そして、部屋にいる人で、この決定はこの会議の前にすでに下されていた、と言う人がいる。彼らは、誰もが真実だと知っていることを述べるためにキャリアリスクを取っている。その人は、組織がより多く必要としている政治的洞察力をまさに行使しているのだ。
もしあなたの文化がその観察を罰するなら、あなたは政治を管理しているのではない。それを見ることができる人々を管理しているのだ。そして、それが起こるたびに、リーダーシップコンピテンシーのリストはまったくそのままである。すべてを変えたであろう1つを欠いたまま。
