今年1月、エヌビディアとイーロン・リリーは、創薬のための新たな共同イノベーションラボの設立を発表した。このパートナーシップは、計算科学とウェットラボ科学を継続的なループで結びつける。AIとロボティクスが研究プロセスに直接組み込まれ、実験、データ生成、モデル開発がリアルタイムで相互に影響し合う。エヌビディアCEOのジェンスン・フアン氏が説明したように、その目標は、科学者が単一の分子を作る前に、生物学的・化学的空間をデジタルで探索できるようにすることだ。
このパートナーシップの規模は印象的だが、イーロン・リリーは社内での開発の進め方を改善するだけにとどまらない。創薬のあり方そのものを再発明しているのだ。そのため、研究開発チームは働き方、資金調達、成果測定の方法を変えつつある。そして、そうしているのは同社だけではない。
技術変化のペースが加速すると、研究開発は不可欠なものとなる。以前は研究開発を管理すべきコストセンターと見なしていた一部の企業が、今後何が起こるかを見極めるためのリソースとして理解し始めている。大企業における研究開発の役割は、流動的な時期にある。多くの研究開発マネージャーが適応に苦労している。しかし、未来志向のリーダーの中には、この瞬間を機会と捉える者もいる。
3つの企業の物語
最近、私のチームメイトと私は、3つの異なる研究開発組織と仕事をしてきた。1つは巨大テクノロジー企業にある。2つ目は大手消費財企業を支援している。3つ目は金融サービス企業内で運営されている。
3つとも圧力を感じている。彼らを分けるのは、セクター、予算、人材ではない。各チーム、そして彼らが働く企業が、研究開発の役割をどう理解しているかだ。
テクノロジー企業のチームは包囲されている。同社は、大規模なAI投資の資金を捻出するため、スタッフのほぼ3分の1を解雇した。研究開発は、コスト削減と効率化に注力するよう求められている。製品チームは、独自の「バイブコーディング」を行うよう指示されている。同社は外部のテクノロジーパートナーと協力しており、社内チームは会話からますます締め出されているようだ。ここでは、企業は依然として未来を見極めようとしているが、研究開発チームとではない。彼らは脇に追いやられ、その仕事は未来を形作ることよりも、完全に関連性を失うことなく四半期を生き延びることに重点が置かれるようになった。
消費財の研究開発チームは、コスト削減に注力するよう求められていない。代わりに、経営陣は今後10年間で何が可能かを答えることを彼らに期待している。しかし、そのチームは、企業の他の部門よりあまりにも先を行くことに慎重だ。彼らは、CEOやマーケティング責任者からのより明確なビジョンを望んでいる。彼らの躊躇は理解できる。経験から、彼らが提案するものは興味深いが、ビジネスが実際に進む準備ができている場所とは切り離されていることを知っているからだ。しかし、その躊躇が、彼らがリーダーシップの役割に踏み出すことを妨げている。テクノロジーは流動的であり、彼らには何が可能かを示すチャンスがある。
銀行の研究開発チームは、受け入れているわけでも、消極的なわけでもない。組織を見渡すと、業界の古いバージョンに固執している人が多すぎると感じている。彼らは、ウェルスマネジメントやアドバイザリーのようなものが、過去20年間と同様のままであるという、他の部門からの自信に満ちた仮定を耳にする。確かに、人々はAIを認識している。確かに、彼らはブロックチェーンにうなずく。しかし、人間関係がゲームの中心であり続けると主張する。アドバイザリーモデルは認識可能なままだろう。テクノロジーはコストを下げ、既存のプロセスをより効率的にするだけだ。
そのような過去志向の考え方に直面して、この研究開発チームは、企業の他の部門が追いつくのを待つ余裕はないと考えている。彼らは傲慢ではない。ただ、組織が有意義に対応できるようになる前に、誰かが未来を焦点に引き寄せる作業を始めなければならないと、骨身に染みて感じているのだ。チームは、今後10年間の研究開発戦略を策定するプロセスを開始した。彼らは、テクノロジーと市場のダイナミクスがどのように進化するかを想定し、さらなる投資のためのプラットフォームを定義しようとしている。
機能の変革
研究開発リーダー間のさまざまな反応は驚くべきことではない。それらは、研究開発が時間をかけてどのように形成されてきたかの結果だ。
古き良き時代には、研究開発はゼロックスPARCやAT&Tベル研究所のように運営でき、予算は大きく、研究者は好きなことに取り組むことができた。研究開発は、多くの企業が孤立した機能として扱っていたものだった。独自の人材、独自のプロセス、そしてしばしば独自の建物を持っていた。それは、ビジネスの他の部分が評価、吸収、または無視するためのアイデア、テクノロジー、プロトタイプを生み出した。これらの組織は、インターネットや携帯電話のような世界を変える画期的な成果を生み出した。しかし、親会社は、彼らが生み出したものから利益を得ることができないことが多かった。卓越性はあったが、それをどうするかについての企業レベルの理解はなかった。
時間が経つにつれて、振り子は反対方向に振れた。
明確なリターンがなければ、あまりにも多くの企業が研究開発を過度に管理し始めた。探求が目的であってはならなかった。彼らは、実際の仕事をより困難にする短期的な指標とコスト削減の指令で開発を負担させた。確かに、コスト削減は重要だ。時々ソファのクッションを掘れば、数枚のニッケルが見つかるだろう。しかし、それで子供を大学に通わせることはできない。
より深い問題は、企業が研究開発に現在の言語で自らを正当化するよう求め始めたことだ。その真の仕事が、企業が未来に流暢になるのを助けることであるにもかかわらず。
新たな課題に直面して、その役割は再び流動的になっている。人々は、研究開発がしばしば変化の最も早い兆候が現れる場所であることを思い出し始めている。新しいテクノロジー、新しい能力、新しい可能性だ。これらのシグナルに最も近い人々は、ある種の力を持っている。彼らは他の人より先に物事を見ることができる。彼らは、現在のビジネスと将来の機会との間のギャップを埋める。
チョコレートゲノムの解読
数年前、私はマースのラルフ・ジェローム氏にアドバイスする特権を得た。マースは、M&M'sやスニッカーズのようなキャンディーを含む、あらゆる種類の食品を製造している。マースは非公開企業であり、それを所有する一族は、四半期ではなく、数十年後にどこにいるかを深く気にかけている。グローバル研究開発責任者として、ラルフ氏は、自分の役割が機能的な肩書きよりも大きいことを本能的に理解していた。
当時、マースは、ビジネス外のほとんどの人が見ることができない問題に直面していた。チョコレートの原料であるカカオ植物は、気候変動、病気、政情不安からの圧力の高まりにさらされていた。
ラルフ氏は、チョコレートの未来を想定することに時間を費やした。四半期の未来ではない。本当の未来だ。業界の基礎条件が失敗し始めたらどうなるかを問うもの。業界が進んでいた道を続けると、50年後にはチョコレートが完全に消えてしまう世界を想像することは不可能ではなかった。
そこで、ラルフ氏は並外れたことをした。2008年、彼はカカオ植物のゲノムをマッピングすることに着手した。ヒトゲノムはつい最近マッピングされたばかりだった。マースがカカオゲノムを解読できれば、より頑健な植物、つまり来るべき未来を生き延びるのに十分強い植物を育種し始めることができるかもしれない。
この種の野心の規模を認識して、彼は米国農務省に協力を求めた。彼はすぐに、マースも政府も必要な種類のコンピューティングパワーを持っていないことに気づいた。これはシステムの問題であり、システムの問題には広範な連合が必要だ。そこで、彼はIBMをパートナーシップに招き、スーパーコンピューターをこの問題に投入した。チームは2010年に最初のマップを完成させた。
しかし、ラルフ氏はそこで止まることができなかった。問題を真に解決するには、さらに多くの助けが必要だった。誰もが驚く動きで、彼はネスレ、ハーシー、キャドバリーを含むマースの競合他社とゲノムを共有した。結局のところ、カカオ植物がなくなれば、全員が困るのだ。
今日、競合他社がより少ないカカオを使用するために製品を再処方している一方で、マースはラルフ氏が始めたプラットフォームを引き続き構築している。マースは、より気候に強いカカオ植物を遺伝子編集するためにバイオテクノロジー企業と提携し、持続可能なカカオ生産に10年間で10億ドルを投じることを約束した。彼が2008年に予見した危機は到来した。そして、マースは準備ができていた。
多くのスナック食品企業がイノベーションとは、より大きなフレーバークリスタルを追加するようなことを意味すると考えていた時代に、ラルフ氏はまったく異なるゲームをプレーした。
未来志向のリーダーシップ
ほとんどの企業は、研究開発に資金を節約し、より速く動き、または既に存在するものをサポートするよう求める。時間が経つにつれて、研究開発はビジネスが聞く準備ができていることに近づくことを学ぶ。しかし、一部のチームは、研究開発が今まさに何である必要があるかを再定義している。イーロン・リリーやマースのような企業は、研究開発ができることについて拡大された見方を持っている。イーロン・リリーは創薬を再発明している。マースは、研究開発を使用して重大な終末シナリオに立ち向かった。両社とも、ビジネスモデルを再発明する方法を発見している。うまくやれば、研究開発の真の仕事は、何が早期に変化しているかに気づき、他の誰もが明らかになる前に企業が準備できるよう支援することだ。
もちろん、このダイナミクスは研究開発に固有のものではない。すべてのリーダーは、自分の役割の境界を守ることに日々を費やすか、来るべき変化に企業が直面するのを助けるかを選択しなければならない。組織が準備ができていない場合でも、彼らは未来志向を保つ。彼らは、何が変わるか、何が壊れるか、企業が次に何を必要とするかを探求する。彼らは、他の人がそれに満足する前に、未来をより明確にする。
なぜなら、全員が同意するまで待っていたら、すでに手遅れだからだ。
