クリス・サイモンセン氏は、オレンジ郡における若者および若年成人向けプログラムとサービスの主要提供者であるオレンジウッド財団のCEOである。
非営利セクターでは、プログラムについて語ることに多くの時間を費やす。私たちはプログラムを設計し、資金を調達し、測定し、報告する。プログラムは私たちの活動に構造を与え、成果を示す。しかし、ミッションが真にプログラムではなく人々に奉仕するものである場合、リーダーシップには異なるマインドセットが求められる。すべての重要な意思決定は、1つの質問から始まる。「これは私たちが支援する人々にどのような影響を与えるのか」。この質問に明確に答えられない場合、私たちは立ち止まる。
私は、里親制度、住居不安定、人身売買、その他の混乱に直面する若者を支援するオレンジウッド財団を率いる中で、この規律の重要性を直接目の当たりにしてきた。このような活動では、若者一人ひとりの状況が異なるため、リーダーシップはプログラムの維持を中心に据えることはできない。ミッションと私たちが支援する若者を中心に据えなければならない。
忘れてはならないこと：関係性が第一である。
プログラムは不可欠である。プログラムは一貫性と説明責任を生み出す。しかし、プログラムの成功に過度に焦点を当てると、その背後にいる個人を見失う可能性がある。トラウマを経験した若年成人との活動において、万能の解決策は存在しない。彼らの経験、ニーズ、進歩のペースはそれぞれ異なる。標準化されたモデルは効率的かもしれないが、人々が今いる場所で彼らに寄り添うことはほとんどない。
時間をかけて、私は私たちのアプローチをこう表現するようになった。私たちは多くのサービスを提供しているかもしれないが、実際には1つのプログラムしかなく、それは関係構築である。若者が私たちを信頼しなければ、彼らは支援を受け入れず、何が彼らを妨げているかを共有しない。真の進歩は信頼から始まり、信頼には時間がかかる。人々に奉仕するリーダーシップは、ポジティブな成果がしばしば強固な関係性の副産物であることを理解している。
人中心の信念の飛躍を検討する。
一部のリーダーシップの意思決定は、プログラムよりも人々を真に優先しているかどうかを試すものである。
数年前、私たちは非暴力的な重罪を持つ若年成人が構造化されたプログラムを通じて前科を抹消することを支援する取り組みの立ち上げを支援した。当初、専用の資金はなかった。前進することは、スタッフの時間を投入し、財政的支援が後から得られることを信じることを意味した。私たちは1つの質問をした。「このプログラムはこれらの若者の人生の軌跡を変えるだろうか」。重罪は雇用、住居などに対する長期的な障壁を生み出す可能性がある。プログラムが機能すれば、重要な段階で障害を取り除くことができる。私たちは前進した。
人々に奉仕するには、ミッションの明確性と、資金が確実になる前に計算されたリスクを取る意欲が必要である。
私たちの場合、時間をかけて取り組みは拡大し、資金が実現し、インパクトは成長した。しかし、最初の決定は財政的確実性に基づいていなかった。それは正しいことをするという確信に基づいていた。
ミッションドリフトに注意する。
ミッションドリフトは一夜にして起こることはほとんどない。それは静かに訪れる傾向がある。リソースが不足しているセクターでは、資金調達の機会が容易に収益を強化したり、管理コストをカバーしたりできる。償還モデルとコンプライアンス要件は、組織の機能を徐々に再形成する可能性がある。これらのプロセスのいずれも本質的に否定的ではない。財政的安定性は重要である。
私の在任初期、私たちにはもはや財政的に持続可能でなく、私たちの中核ミッションと整合していない長年のプログラムがいくつかあった。それらは何年も運営されており、コミュニティのニーズに応えていたが、私たちが支援する若者に焦点を当てていなかった。私たちは、専門知識とリソースを若者を支援する重要なプログラムに再配分できるよう、それらを中止するという戦略的決定を下した。
この規律は重要である。組織のリーダーは定期的に次のように問わなければならない。「もし今日これを始めるとしたら、再びこれを選択するだろうか」。答えがノーであれば、再調整する時である。
視点を転換する。
私自身のリーダーシップの旅には、視点の転換が必要だった。私のバックグラウンドは財務である。CFOとして、私は指標と持続可能性に大きく焦点を当てていた。これらの要素は依然として重要である。堅実な財務モデルがなければ、ミッションの完全性を保護することはほぼ不可能である。しかし、CEO職に就くには、より広いレンズが必要である。
私は、2つの優先事項を中心とするサーバント・リーダーシップの哲学を採用した。私たちのミッションの中核にいる若者に奉仕することと、そのミッションを毎日実現するスタッフに奉仕することである。もし私がこれら2つの奉仕領域の一方または両方に貢献しないことに時間を費やしているなら、そもそもそれをすべきかどうかを問う必要がある。
スタッフへの奉仕は、報酬と福利厚生を超えるものである。それは、つながり、成長、発言権を創出し、プロセスが負担になっているときやプログラムが機能していないときに声を上げるよう最前線の従業員に権限を与えることを意味する。スタッフは、彼らが支援する個人を気にかけるのと同じように、組織から大切にされていると感じる必要がある。
リーダーはしばしば、人々が最大の資産であると言う。組織が時間とリソースをどのように配分するかで、それを示さなければならない。私はすべての新入社員と個別に会うことを心がけている。それは、肩書きを超えてつながる機会を与え、リーダーシップが親しみやすいと感じられるようにするのに役立つ。私は彼らに「隅のオフィスにいる近寄りがたいCEO」と見られたくない。私の責任は異なるかもしれないが、肩書きが1つの役割を他の役割よりも重要にするわけではない。ホームレス、失業、メンタルヘルスの危機などの課題に直面する若者を支援するために私たちのプログラムスタッフが毎日行う仕事は、私の責任の一部よりもはるかに重要である。
私はまた、これらの会議で個人的なつながりを作るよう努めている。そうすれば、オフィスで会ったときに、会話を振り返り、様子を確認できる。強固な内部関係は、文化とインパクトを強化する。
この質問をする。
財政的圧力、コンプライアンス要件、成長機会の間で引き裂かれていると感じる経営幹部にとって、明確性は1つの質問から始まる。「私たちの決定は、私たちが支援する人々の最善の利益になっているか」。答えが明確で説得力がある場合、前進する道に自信を持つことができる。そうでない場合、その不確実性は前進する前に探求する価値がある。
プログラム、資金調達メカニズム、成長戦略は、組織がミッションを拡大し維持するのに役立つ。しかし、それらはミッションではない。リーダーシップが関係性を優先し、最前線の声に耳を傾け、整合性について規律を保つとき、プログラムはあるべき姿になる。インパクトのための手段である。
プログラムへの奉仕から人々への奉仕への転換は日々の規律であり、私の経験では、それは組織活動と変革的変化の違いである。
