ジェニファー・モアヘッドはFlex HRのCEOである。
1世紀以上にわたり、人事部門はコンプライアンス、人員数、コスト抑制に焦点を当てたレンズを通して見られてきた。人事部門は1900年代初頭に労働者関係を管理するために登場した。1980年代までに、人事部門は米国企業の組織図に定着した。しかし、サポート機能または必要な間接費としての基本的なアイデンティティは、ほぼ変わらないままだった。
そのアイデンティティは今や時代遅れであり、これを最初に認識した企業は決定的な競争優位性を持つことになる。
人事部門の台頭（そして転換期）
数字は説得力のある物語を語っている。2024年、米国企業は130万人の人事専門家を雇用した──これは過去10年間で64%の増加である。この急増の背後にある要因は十分に記録されている。リモートワークの爆発的増加により複数州にまたがるコンプライアンスの複雑性が生じたこと、職場でのハラスメント申し立ての増加、テクノロジーによって混乱した労働力のリスキルとアップスキルへの加速する需要、そして最低賃金や病気休暇を規定する州レベルの法律の波である。
人事部門はこれらの変化に対応して成長したが、進化したのだろうか。
この問いは緊急性を帯びている。なぜなら、人事部門の存在感を拡大させた同じ力が、その将来に挑戦し始めているからだ。経済的不確実性は、特にAIが履歴書のスクリーニング、福利厚生管理、コンプライアンス追跡といった従来の人事業務を自動化する中で、人事部門にその存在意義を正当化するよう圧力をかけている。ボットやエージェントのようなより高度なツールは、人間と連携して機能することができる。
人事部門は転換点に立っている。真の成長レバーになるか、コストセンターのままでいるか。その選択は、最終的には人事リーダー自身に委ねられている。
古い問いと新たな必須事項
従来の人事部門は、根本的に受動的な問いを中心に組織されていた。我々はコンプライアンスを遵守し、従業員のエンゲージメントを維持し、人員を配置しているか。しかし、それは今日の競争環境には不十分な動機である。最も先進的な人事幹部は現在、人事部門の収益への影響を考慮しているため、より強力な問いを投げかけている。人的資本はどこで最も直接的に収益を創出、保護、または加速させるのか、そしてそこにどのように投資するのか。これは単なる言葉の違いではない。人事部門がその目的をどう定義し、成功をどう測定し、リーダーシップの席をどう獲得するかについての全面的な方向転換を表している。
企業が最終的にどのように評価されるかを考えてみよう。純利益は普遍的なスコアカードであり、企業の損益計算書上の多くの項目──トップの売上高からボトムの純利益率まで──は、何らかの意味のある形で人的資本の意思決定によって形作られている。従業員のエンゲージメントは収益性に影響を与える。採用までの時間は収益までの時間に影響する。パフォーマンス管理は生産性に直接影響する。福利厚生と給与体系は損益計算書のコスト面に影響する。人事部門の指紋は損益計算書のあらゆる場所にあるため、リーダーは収益成長戦略に関与しなければならない。
収益重視の人事部門のための3ステップのフレームワーク
人事部門を収益創出機能に変革することは、機能しているものを解体する必要はない。既存の業務に新しい戦略的レンズを意図的に重ねることが必要である。以下は、まさにそれを実行するための実践的なフレームワークである。
1. 収益に不可欠な役割を特定する
すべての役割が平等に作られているわけではない。収益重視の人事戦略の最初の規律は、どのポジションが直接収益を生み出すか、どの役割が規模での収益を可能にするか、そしてどの役割が空席のままであったり弱い人材が配置されたりすると、即座に成長を遅らせるかについて、正直で厳密な明確性を開発することである。
人事リーダーは、売上予測を配送能力と人員ニーズに直接結びつけ始めなければならない。重要な側面はシナリオモデリングである。最良のケースの成長計画の下で、労働力はどのように見える必要があるか。保守的な計画では。景気後退では。収益重視の戦略はまた、契約社員、内部再配置、AI支援自動化などの柔軟なオプションを事前に特定することを必要とする。これにより、組織は変化する状況に迅速に対応できる。
2. 収益への影響によって役割を階層化する
収益に不可欠な役割が特定されたら、それらを3つの階層に整理する。第1階層の役割は、営業担当者、顧客対応の配送リード、請求可能な成果を推進する製品開発者などの直接的な収益創出者である。第2階層の役割は、マネージャー、マーケティング、オペレーションなど、収益創出の中核が機能し規模を拡大することを可能にする収益イネーブラーである。最後に、第3階層の役割は重要なサポートを提供するが、収益への影響はより間接的である。
戦略的な意味は明確である。収益に不可欠な役割は、決して人材の空白を経験してはならない。第1階層と第2階層への投資は実質的であるべきだ。後継者計画、バックアップカバレッジ、最低限の実行可能なパフォーマンス基準、加速されたオンボーディング計画は、すべての階層に均等に分散されるのではなく、これらの役割に最初に適用されなければならない。
3. スキルを職位ではなく収益にマッピングする
これはおそらく、収益重視の人事プレイブックにおいて最も洗練されており、最も活用されていない能力である。従業員の肩書きは単なる組織上の慣習である。実際に成果を推進するのは彼らのスキルである。
ここでの診断的な質問は示唆に富んでいる。最も利益率の高いプロジェクトでは、どのスキルが一貫して存在していたか。予算を超過したり成約に失敗したりした取引では、どのスキルが欠けていたか。最も早く立ち上がった新入社員の中で、彼らはどのような能力を持ち込んだか。維持されたアカウントと失われたアカウントでは、トップパフォーマーは何を異なる形で行ったか。
これらの質問に答えることで、人事部門は、どのスキルが直接収益を推進するか利益率を保護するか、どのスキルがトレーニング可能か真に希少か、そしてどのスキルが差別化要因か単なる必須条件かを特定できる。リーダーはまた、危険な単一障害点にフラグを立てることができる。この情報により、より迅速な内部再配置、よりスマートなリスキル投資、より鋭い採用優先順位付けが可能になる。
米国商業の次の時代を定義する企業は、労働力がコンプライアンスを遵守しているかどうかを尋ねる以上のことをしている。彼らは、人的資本戦略が採用から収益貢献までの時間をどのように圧縮できるかを尋ねている。彼らは、どのマネージャーが加速要因であり、どのマネージャーが静かにチームの生産性を低下させているかを判断している。彼らは、労働力データが人員予算だけでなく財務予測にどのように情報を提供すべきかを検討している。その変革を最初に行う企業は、より良い人事部門を持つだけでなく、より良いビジネスを持つことになる。
