エリック・レイシン氏は、より説明責任があり信頼できる市場の実現に取り組む非営利団体BBBナショナル・プログラムズの社長兼CEOである。
ウィル・フェレルの名作映画と企業の説明責任システムに共通点があるとすれば何だろうか。それは、リーダーシップの行動が説明責任の結果をいかに形作るかという教訓を提供している点だ。
フェレルの映画全体を通じて、中心的な喜劇の原動力となっているのは、彼の自己認識の欠如である。フェレルのキャラクターは、他者が自分をどう見ているかに気づかないだけでなく、その過剰な自信が深い不安を露呈させ、最終的には自身のパフォーマンス能力だけでなく、自らの行動に対する説明責任を果たす能力にも影響を及ぼす。
例えば、「1位でなければ最下位だ」というフレーズを聞いたことがあるだろう。これは映画『タラデガ・ナイト』でフェレルが演じるリッキー・ボビーの決め台詞だ。このセリフは実行において面白いだけでなく、経営幹部の間であまりにも頻繁に見られる盲点、つまり説明責任は勝つことだけで定義されるという考えを明らかにしている。40歳未満の読者には、シンガーソングライターのノア・カハンの「False Confidence」を引用した方が、同じ点を伝えやすいかもしれない。
説明責任システムもまた、盲点を明らかにし、教訓を提供する役割を果たす。一部の企業や非営利団体は、手順、ダッシュボード、監視委員会といったシステムを通じて「説明責任」というテーマがカバーされていると考えるかもしれない。
しかし、こうした正式な構造が広く使用されているにもかかわらず、多くの企業は日常的な意思決定において説明責任が実現されるのに苦労している。これはシステム自体に欠陥があるからではなく、その後の行動に一貫性がないからだ。
私の見解では、システム、基準、監視メカニズムは重要だが、それらだけでは機能しない。正式なシステムは、リーダーシップの行動がそれらを強化する時に機能する。そうでなければ、説明責任は単なる理想に過ぎなくなる。説明責任が重要なのは、それが信頼を実行可能にする方法であり、価値観を意思決定に、基準を成果に変えるメカニズムだからだ。
フランシス・X・フレイ氏とアン・モリス氏がハーバード・ビジネス・レビューで書いているように、「信頼には3つの中核的な推進力がある。真正性、論理性、共感性だ」。説明責任はこれらの推進力を実行可能にする。それは、リーダーシップの意思決定が理性に基づき、一貫して適用され、表明された価値観と整合していることを示すものだ。
そして私が最近書いたように、情報が不完全な時こそ、説明責任はこれまで以上に重要になる。そうした瞬間に最も重要なのは、価値観、健全な判断、長期的な結果の理解に導かれた決断力だ。
実際、リーダーは、問題がダッシュボード、苦情、取締役会報告に現れるずっと前から説明責任を形作っている。リーダーは、所有権を明確にし、プレッシャーの下で成功がどのようなものかを定義し、結果がどのように達成されるかが結果そのものと同じくらい重要であることを強化することで、それを実現する。
ハーバード・ビジネス・レビューの研究者が「企業文化へのリーダーのガイド」で指摘しているように、文化、そしてそれを活性化する説明責任の行動は、正式な方針よりもリーダーの行動を通じてより明確に見える。説明責任の真の試金石は、経営幹部会議で何が起こるかではない。リーダーがその場にいない時に健全な判断が現れるかどうかだ。
すべての組織はシグナルで動いている。指標、インセンティブ、公約は1つのタイプのシグナルを送る。悪いニュースへの対応、反対意見への開放性、不快なトレードオフの処理は別のシグナルを送る。これらのシグナルが、リーダーシップがその場にいるかどうかにかかわらず、プレッシャーの下で何が起こるかを決定する。
リーダーが問題に対して「誰がこれを承認したのか」ではなく「我々は何を学んだか」と尋ねる時、そのシグナルは素早く伝わる。その逆も同様だ。教訓を学ぶ方法論と、それがあなたが率いる人々にどのように影響し、配慮し、支援するかを考える際、リーダーは、意思決定が短期的なパフォーマンスだけでなく長期的な基準とどのように整合しているか、そして組織がその規律をどのように吸収するかを一貫して問うべきだ。
説明責任が持続するためには、明確な所有権が必要だ。そしてリーダーが成果とつながり続け、ギャップに直接対処する時、彼らは説明責任が重要であることを強化する。測定され、議論され、報酬が与えられるものは必然的に注目を集め、従業員にどのようなトレードオフが許容され、どのような基準が譲れないものかを示す。そして優先事項、意思決定権、基準が明確である時、説明責任は実行の一部となる。
パフォーマンスデータはこの点を強化する。20年以上の研究に基づいて構築されたマッキンゼーの組織健全性指数（OHI）は、健全な組織、つまり明確な所有権、説明責任、整合したリーダーシップ慣行を持つ組織が、長期的に同業他社を大幅に上回るパフォーマンスを示すことを一貫して示している。人々が誰が何を所有しているか、そして「良い」とはどのようなものかを知っている時、効果的な実行が加速する。
経験が教えてくれるのは、プレッシャーの瞬間が説明責任の最も信頼できる試金石だということだ。危機において、組織は突然新しい行動様式を発明するわけではない。代わりに、すでに存在する行動に従う傾向がある。情報は慣れ親しんだ速度で移動する。意思決定は、プレッシャーが始まる前に存在していたプロセスを反映する。エスカレーションは、危機が始まるずっと前に確立された規範に基づいて起こる、または起こらない。
このような場合、プレッシャーは診断ツールとなる。それは、説明責任が組織の文化に真に組み込まれているかどうかを明らかにする。重要な瞬間における対応は、リーダーシップが時間をかけて強化してきたパターンを反映する。
業界レベルでは、我々のミッション志向の組織であるBBBナショナル・プログラムズの前提は、説明責任が大規模な信頼を維持するということだ。そして、エデルマン・トラスト・バロメーターが毎年報告しているように、制度に対する公的信頼が断片化したままの環境において、説明責任を強化するシステムは安定化メカニズムとして機能し得る。
組織内部では、説明責任は同じ目的を果たす。それは誠実性を保護し、実行を強化し、健全な判断を企業全体に分散させる。目標はより厳格な管理ではない。それは、一貫して適用される、より良い判断だ。
ウィル・フェレルの天才性の一部は、彼のキャラクターが信憑性の限界をわずかに超えて誇張することにある。『俺たちニュースキャスター』のロン・「俺はちょっとした大物だ」・バーガンディ、『ズーランダー』のジャコビム・「デレリクテ」・ムガトゥ、または過小評価されている法廷スリラーのキャラクター、『オールド・スクール』のフランク・「ザ・タンク」・リチャードを思い浮かべてほしい。これらのフェレルのキャラクターはそれぞれ、経営幹部の欠点を、それらが露呈し、成果への影響において否定できなくなるまで増幅させる。
説明責任システムは、控えめな方法ではあるが、リーダーシップの行動が最終的に成果を左右するという現実を反映している。結局のところ、リーダーは、何を優先し、何を容認し、何を強化するかを通じて、毎日説明責任の成果を形作っている。最終的に、真の説明責任は定期的なキャンペーンに依存しない。それは、所有権、明確性、フォロースルーを日常の一部とするリーダーシップの行動に依存する。
