ジル・マコーリー氏はBehavioral EssentialsのCOO（最高執行責任者）であり、自己認識モデルおよびHBR Press出版書籍である「Blindspotting」の第一人者である。
ほとんどのリーダーは、周囲の人々の仕事を困難にしようと思って朝目覚めるわけではない。
しかし毎日、チームは膨大なエネルギーをリーダーのマネジメントに費やしている。気分を読み、反応を予測し、混乱したシグナルを解読し、盲点を回避する。本来雇われた仕事をする代わりに、である。
この摩擦は自己認識の欠如から生じる。リーダーは自分がどう受け止められているかを常に理解しているわけではなく、それが起きると、組織はその盲点に適応していく。
時間の経過とともに、リーダーの無自覚さがもたらすコストは、ほとんどのリーダーが認識しているよりもはるかに高くなる。
自分を知らないことの隠れたコスト
私はキャリアを通じて、業界、役割、成長段階を超えた多くのリーダーと仕事をしてきた。そして何度も同じパターンを目にしてきた。無自覚なリーダーは不必要な摩擦を生み出すのだ。
彼らに悪意はない。実際、多くは非常に有能で、深くコミットしており、客観的に成功している。しかしリーダーが自身の動機、アイデンティティ、行動パターンから切り離されていると、その断絶はチーム、文化、そして最終的には結果へと波及していく。
組織心理学者のターシャ・ユーリック氏は、自己認識に欠けるリーダーの下で働く従業員は、より高いストレスを経験し、モチベーションが低下し、退職する可能性が高いことを発見した。他の研究では、自己認識が効果的なリーダーシップに不可欠であることが示されている。MBAを含む正規の教育よりも重要かもしれない。
しかし、これを実際に見るために研究は必要ない。
それは以下のような場面で明確に見える。
• チームが、ビジネスを前進させる方法よりも、上司をどうマネジメントするかについて話す時間の方が長い。
• ハイパフォーマーが燃え尽き、意欲を失い、静かに退職する。
• 誰もがその摩擦を人生の一部だと思い込んでいる。「それが当たり前だ」と。
しかし、このようである必要はないと私は考えている。
リーダーが内面の仕事を避ける理由
明確な証拠があるにもかかわらず、自己認識は最も未発達なリーダーシップ能力の1つであり続けている。
なぜなら、それは不快だからだ。
リーダーシップは実行力、スピード、決断力、成果を報いる。私たちは、業績指標、予算、人員計画、予測、成果物といった外側に焦点を当てるよう訓練されている。「スピードを落として」内面を見ることは、しばしばリスクがあるか不可能に感じられる。
自己省察は、すぐには答えが出ない質問を私たちに求める。
• なぜこの状況が私を動揺させるのか？
• 私はどのようなアイデンティティにしがみついているのか？
• 私の振る舞い方が、どのように摩擦を生み出しているのか？
• 私の強みは、どこで盲点に転じたのか？
これらの質問には、立ち止まり、振り返り、他者からの視点を招き入れる規律と意欲が必要だ。
そのため、多くのリーダーは自動操縦のままでいる。過去にうまくいった行動に頼り続ける。かつて成功をもたらした古いアイデンティティを守る。そして気づかないうちに、自分の役割と組織が今実際に必要としているものとずれていく。
リーダーがその仕事をしないとき、他者がその代償を払う
リーダーが自己認識を避けると、その負担はチームに転嫁される。人々は補償し、適応し、自己編集し、身構える。彼らは職務記述書には決して含まれていなかった感情的・関係的な重荷を背負う。
時間の経過とともに、それは疲弊、憤り、意欲の喪失を生み出す。
リーダーシップは単に結果を出すことだけではない。それらの結果を出しながら、不必要な抵抗を減らすことでもある。これをリーダーシップの責任として見る必要があり、単なるソフトスキルではない。
自己認識のあるリーダーシップが実際にどのようなものか
自己認識のあるリーダーは完璧ではない。しかし彼らは存在している。
彼らは自分の強みと、その強みがどのように過剰使用される可能性があるかを理解している。盲点は性格の欠陥ではなく、予測可能なパターンであることを認識している。特にプレッシャーの下で、自分が他者にどのような影響を与えているかについて好奇心を持ち続ける。
自己認識のあるリーダーは：
• 自分のパターンを防御するのではなく、認める
• フィードバックを恐れるのではなく、招き入れる
• 状況が変化するにつれて行動を調整する
• 権威を崩すことなく謙虚さをもってリードする
自分が誰であり、なぜリードするのかに根ざしているため、彼らは信頼、明確性、説明責任が根付くことができる環境を作り出す。
結果は？チームは人格のマネジメントに費やす時間が減り、意味のある仕事をする時間が増える。
自己認識の構築は実践であり、性格特性ではない
自己認識は、持っているか持っていないかのどちらかではない。それは実践するものだ。
始めるための簡単な場所は、自分のアイデンティティと役割がもはや完全に一致していない可能性がある場所に気づき、自分に同意する人だけでなく、実際に自分を経験している人々からフィードバックを求めることだ。
他の意味のある実践と同様に、自己認識は最初は気まずく感じるかもしれない。しかし時間の経過とともに、それは柔軟性、バランス、強さを構築する。リーダーだけでなく、彼らが形作る組織においても。
リーダーシップの真の仕事
リーダーシップのあらゆるレベルにおいて、自分の行動が周囲のシステムをどのように形作るかを理解する責任がある。リーダーがその仕事を避けると、コストは消えない。それは周囲の人々によって担われる。
しかしリーダーが自分自身を明確に見ることをいとわないとき、彼らは他者が対処しなければならない問題であることをやめる。そして真の進歩が可能になる。
