ガブリエル・シデレはFlorida Wellness Companyの社長であり、リーダーが戦略を整合させ、変化を乗り越え、レジリエントな組織を築くことを支援している。
近代ビジネス史の大半において、戦略とは「統制」をめぐる取り組みであった。価値ある資産を蓄積し、プロセスを最適化し、ばらつきを減らす。過去を十分に明確に読み解けるなら、リーダーは確信をもって未来を計画できると考えられていた。
この世界観は、今なお多くの組織の運営の仕方を形づくっている。しかし、それは現実と危険なほど噛み合っていない。なぜか。市場は相互につながり、結果として変動が大きく、予測不能だからだ。
もちろん競争優位を持つことは重要である。だが、あらゆる企業が意味のある形で自社を差別化しようとし続けている以上、それを維持することは容易ではない。
ビジネスリーダーには、環境を継続的にモニタリングし、関連性と機敏性を保つために計画や実務を調整し続けることが求められている。
組織が失敗するのは、データ不足が原因であることはほとんどない。指標も分析も尽きることはない。企業がつまずくのは、与えられた状況に誤った論理を当てはめることだ。多くの企業は自分たちが置かれた状況について誤った確実性（あるいは安全）を感じており、それが誤った判断や不適切な戦略につながりうる。
有効な戦略とは、「正しい答え」をひねり出すことというよりも、いま自社が置かれた固有の状況と、直面している外部からの影響を徹底的かつ正確に理解することにある。
確実性が過ぎると敵になる
安定した環境では、原因と結果は明確である。何が機能し、何が機能していないかを見極め、ベストプラクティスを見つけて活用し、再現することは単純なプロセスだ。しかし、今日の環境はそうではない。安定していない。変化や進化が増している。
この変動性は、別種のアプローチを要する。複雑な環境では、予測可能な直線的な因果関係のパターンは存在しない。パターンが見えるのは事後的に限られ、しかもその場合でさえ、現在や将来の状況に自信をもって適用できるわけではない。
物事は変わる。成功する企業は、その変化を認識し、適応しなければならない。確実性、つまり過度な自負こそが敵であることを、心底理解する必要がある。その誤った確実性に基づいて行動することは、企業が直面する最大のリスクかもしれない。
卓越するために企業が必要とするのは、より多くのデータでも、そのデータを分析するより良い技術でもない。先見性と謙虚さを備えたリーダーシップである。未来が不確かに見えるときでも、曖昧さに十分に居心地よくいながら、確信をもって前へ進めるリーダーが必要だ。
価値の真の源泉
資源や能力がどれほど独自で特別であっても、それだけでは価値は生まれない。リーダーが価値を生むのは、従来のやり方の型を破るときだ。曖昧さにより慣れ、「答え」を求めることへの執着を弱めなければならない。突発的な環境変化や課題を常に監視し、調整し続けることにより強くコミットし、数字合わせへの関心は相対的に下げるべきである。
数字の集計が終わるころ、そして戦略計画の手順を踏み終わるころには、世界はすでに先へ進んでいる可能性が高い。
能力は、イノベーションを促すこともあれば、時代遅れで見当違いの前提に自社を縛りつけることもある。能力は組織のスケールを助けることもあれば、進歩を妨げることもある。自分たちが足踏み状態にあると気づいたときには、すでに手遅れかもしれない。顧客はすでに去っている可能性がある。
意味のない俊敏性は、ただのノイズにすぎない
多くのリーダーは、適応力を純粋にオペレーションの問題であるかのように語る。より速く再編し、資源を再配置し、実行を加速する、といった具合だ。しかし、どの組織も、リーダーがより基本的な問いに答えない限り適応できない。「実際に何が起きているのか。そして、それはなぜ重要なのか」。
リーダーが自らの置かれた変化する環境を解釈し理解しようとする際、同時にその現実についての共有理解を確保する責務も負う。曖昧さの中でチームを導き、不確実性の中で成功へ導くための、伝達者であり旗印でなければならない。現実を明確に理解しないままチームが断固として動くと、仕事は増殖する。難易度は増し、エネルギーは奪われる。俊敏性は単なる空回りに変わる。
適応は、まず認知的でなければならず、その後にオペレーションである。リーダーは曖昧さを切り裂き、明確なシグナルを気を散らすノイズから切り分け、共有ビジョンのもとでチームを整列させることに長けていなければならない。
要塞からフローへ
競争優位はもはや持続しない。この事実を腹落ちさせてほしい。
変動の大きい環境における競争優位は、本質的に一時的で儚いものである。歴史的に多くのリーダーが頼りにしてきた確実性の感覚を持ち込むことなく、新たな入力に基づいて継続的に検証し、更新しなければならない。
この環境で成功することは、正しい資源、あるいは十分な資源を持つことではない。時代遅れの物語から距離を取り、確実性なしに、しかし確信と学びへの意欲をもって前進する力である。失敗を恐れず、将来の意思決定に資する学習機会として受け入れることを学ぶ、ということだ。
それは、過去にうまくいったことを完全に手放すという意味ではない。従来のやり方、組織の「真実」、あるいは昨日の現実に人質として縛られない、という意味である。
ステークホルダーの物語としての戦略
資源とは、有形資産と無形資産の組み合わせである。資源は孤立して存在するのではなく、幅広い主要ステークホルダーとの関係に不可分に依存している。従業員、顧客、パートナー、コミュニティなど、それぞれのグループには潜在的な利点も脆弱性もあり、解釈も固有である。
有能なリーダーは、どのビジネス上の優先順位が、なぜ変わりつつあるのかを説明する物語を生み出し、言語化し、形づくることに長けている。ステークホルダーがどこに位置づき、どのように価値に貢献できるのかを、明確かつ説得力をもって語ることができる。
このように練り上げられた物語がなければ、沈黙、不確実性、憶測が空白を埋める。チームは共有ビジョンではなく、その憶測に基づいて反応しがちだ。実際、ビジョンが伝達されるまでは、それは文字どおり存在しない。
周知のとおり、ビジョンと戦略は静的ではない。常に進化し続けるものであり、リーダーには、価値をどう捉え定義するのか、そしてその価値をどう効果的に届けるのかを継続的に再検討することが求められる。そのためには、「自分たちは何者か」「何が最も得意か」をめぐる、組織内に広く浸透した神話に対して、絶えず異議を唱える力が必要である。
最も有効な組織は、戦略を定期的な儀式ではなく、生きた対話として扱う。少数の問いに何度も立ち返るのだ。何が変わっているのか。どの能力がなお重要であり、それはなぜか。共に前進するために、どんな新しい物語を語らなければならないのか。
