クリスティーナ・グリーンバーグ氏はEdgility SearchのCEOであり、リーダーの交代、ガバナンス、評価について経営幹部や理事会を支援している。
非営利組織の理事会メンバーやボランティアであることがいかに大変かを、私は知っている。私自身、約20年間その立場にある。非営利組織の理事会メンバーは、金銭的な報酬を一切受け取らずに（実際には寄付を期待されることも多い）、何時間もの時間を費やしている。彼らは私たちの感謝に値する。しかし、私は多くの才能ある、ミッション志向のリーダーたちが、本来なら成功すべき職務において静かに失敗していくのを目にしてきた。そして、あまりにも多くの理事会が困惑しながらそれを見守り、なぜそうなるのかと疑問に思っている。
非営利組織の理事会は、適切なCEOを見つけることに膨大なエネルギーを費やす。職務記述書を作成し、プロセスを実行し、最終候補者と面接し、慎重に審議し、可能な限り最良の採用を行う。そして、あまりにも頻繁に、その人物に鍵を渡して立ち去ってしまう。
結果は予測可能だ。新しいリーダーは最初の1年を、成功が実際にどのようなものかを理解しようとすることに費やすことになる。暗黙の期待をナビゲートし、理事会が満足しているのか失望しているのかを疑問に思う。彼らは意味のある形で評価されることはなく、スタッフや理事会から実質的なフィードバックを受けることもない。彼らは意欲を失い、最終的には燃え尽き、離職につながる。
非営利セクターには理事会とCEOの関係における危機がある。そして、そのほとんどは完全に予防可能なものだ。
オンボーディングのギャップ
ほとんどの非営利組織の理事会に、新しいCEOにどのようなオンボーディングを提供したかを尋ねると、次のようなバージョンの回答を聞く。「主要なステークホルダーに紹介した。必要なものを確実に提供した」。私たちがほとんど聞くことがないのは、明確な優先事項、明示的な成功指標、定期的なチェックインを含む、最初の90日間のための構造化された意図的な計画を策定し実行したという話だ。
営利企業の世界は、しばしば痛みを伴いながら、経営幹部のオンボーディングが形式的なものではないことを学んできた。それは戦略的投資である。最初の90日間は、関係性、文化、信頼性、勢いを含む、その後のすべてのトーンを設定する。明確なロードマップなしに入ってくる新しいCEOは、自由にされているのではない。彼らは苦戦するように仕向けられているのだ。
ほとんどのCEOが初日から複雑なステークホルダーの状況、制約されたリソース、高リスクのプログラムを管理しているセクターにおいて、「自分で理解しろ」は戦略ではない。それは責任放棄である。
説明責任のパラドックス
理事会はしばしば、CEOにリアルタイムのフィードバックを与えることに消極的だ。マイクロマネジメントと見られたくないのかもしれないし、その人物を好きで不快にさせたくないのかもしれないし、関係が脆弱に感じられて波風を立てることに神経質になっているのかもしれない。そして、何か大きな問題が発生し、フィードバックが一度に到着する。危機と緊急性の瞬間に、優雅にまたは意図的な方法で軌道修正するには遅すぎるときに。
正直でタイムリーなフィードバック（たとえそれが厳しいものであっても）を受け取るCEOは、調整し再調整することができる。彼らは役割に成長することができる。スタッフ、理事会、またはパートナーが限界に達するまでフィードバックから遮断されたCEOは、改善の機会や自分がどこに立っているかを知る礼儀を奪われている。彼らは成功するために必要な情報を受け取らなかったのだ。
これをうまく行う理事会は、フィードバックを危機対応としてではなく、定期的な実践として扱う。彼らは構造化されたタッチポイントを組み込む。年次レビューや一度きりの会話だけでなく、CEOが「これに苦戦している」と言え、理事会が「私たちが見ているのはこれだ」と言える、どちらの会話も脅威のように感じられない関係的信頼を構築する。
高機能な理事会とCEOの関係とは
私は、いくつかの卓越した理事会とCEOのパートナーシップを間近で見る特権を得てきた。これらの人々が一貫して正しく行っているいくつかのことは次のとおりだ。
1. 彼らは最初に一緒に成功を定義する。曖昧にではなく、非常に具体的に。彼らは強力な最初の1年がどのようなものかについて合意する。CEOが完全に所有する決定と、理事会の意見を必要とする決定を知っている。彼らは、理事会が自信を持つために知る必要があることと、CEOが支援されていると感じるために理事会から必要とすることを認識する。これらの会話は、リーダーが採用されたときに積極的に行われ、継続的な会話の一部である。問題への対応として提起されるのではない。
2. 彼らは積極的かつ頻繁にコミュニケーションを取る。理事会の会議だけでなく、リーダーと理事長の間の定期的なチェックインで。CEOは、理事会が思考パートナーとして、また質問や懸念を持ち込める個人のグループとして機能していることを知っている。単に彼らを評価し、間違いを犯すのを待っている監視機関ではない。
3. 彼らはCEOの成長を理事会の責任として扱う。優れた理事会は、エグゼクティブコーチング、ピアネットワーク、カンファレンス参加などの支援を通じて、CEOの成長に投資する。彼らは、より強力なCEOがより強力な組織を作ることを理解しており、成長は贅沢ではなく、リーダーとその組織にとっての変革的変化のためのレバーであることを理解している。
理事会が今すぐできること
これを読んでいる理事会メンバーであれば、今後30日間でできる3つのことがある。
1. CEOと、彼らが理事会との関係をどのように経験しているかについて正直な会話をする。あなたがどう思っているかではなく、彼らがどう経験しているか。聞くことに驚くかもしれない。
2. 将来の採用のためのオンボーディングプロセスを見直す。現在のCEOが成功していても、このインフラを構築する瞬間は今だ。必要になる前に、そして選択肢が限られた緊急事態に陥ってからではなく。
3. 定期的なフィードバックのリズムにコミットする。四半期ごとが最低限だが、より頻繁な非公式のチェックインが理想的だ。ガバナンスカレンダーに組み込み、双方向の会話にする。理事会が何をうまくやっているか、どこでより支援的になれるかをCEOに尋ね、目標に対する進捗状況についての最新情報を彼らから得る。
理事会は優れたリーダーを見つけることに膨大なリソースを注ぎ込む。その投資の見返りは、オファーが署名された後に何が起こるかにほぼ完全に依存している。その部分はあなた次第であり、そこから本当の仕事が始まる。
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