金融業界におけるデジタル変革は、テクノロジーと同じくらい人材に関わるものだ。このプロセスを通じて組織横断的なチームを管理するには、優先順位を調整し、抵抗を克服し、すべてのステークホルダーが変革の価値を理解することが求められる。
戦略とコミュニケーションを調整する強力なリーダーシップがなければ、最も先進的なツールでさえ、意味のある結果をもたらすことはできない。以下では、Forbes Finance Councilのメンバーが、デジタル変革を通じて組織横断的なチームを導く中で学んだ最大のリーダーシップの教訓と、それらの教訓が今日のアプローチをどのように形作り続けているかを共有する。
1. インフラを修正してチームのパフォーマンスを解放する
インフラは文化である。組織横断的なデジタル変革を主導することで、ビジョンだけでは不十分だと学んだ。オペレーション、テクノロジー、コンプライアンス、サービスの各チームが壊れたツールやバッチプロセスと戦っているなら、それは人の問題ではなく、インフラの問題だ。チームにリアルタイムデータと自動化されたワークフローを提供すれば、彼らは消火活動をやめ、共に構築を始める。- Bill Capuzzi氏、Apex Fintech Solutions
2. 「なぜ」と意思決定の所有権を早期に明確化する
「なぜ」を早期に、そして頻繁に明確にすることが重要だ。そうすることでチームは軸を持つことができる。チームが目標では一致しても成果で一致せず、明確で責任ある意思決定者が不在の場合、変革は頓挫する可能性がある。高いパフォーマンスを発揮するチームは、主要なステークホルダーが誰で、最終的に誰が意思決定を行うのかを知っている。- Cody Banks氏、Velera
3. テクノロジーの採用より人材を優先する
デジタル変革とは、変化を通じて人々を導くことだ。テクノロジーと変革は、人々が変化を受け入れ実装する能力と同じだけしか成功しない。実務に携わる人々や、製品や顧客と接する人々を、可能な限り早期に、そして頻繁に関与させ、彼らが価値を明確に理解し、変革の所有権を持つようにすることで、成功を確実にする。- Shannon Power氏、Shabrae Strategic Advisors
4. チーム間でインセンティブ、言語、目標を調整する
私の最大の教訓は、変革は技術的なものよりも人間的なものだということだ。チームが文脈や信頼を共有していない場合、進捗は停滞する。真の仕事は、機能を超えてインセンティブ、言語、目標を調整し、テクノロジーが複雑さの別のレイヤーではなく、より良い意思決定を可能にするものになるようにすることだ。成功の鍵は、全員を同じ成果に固定し続ける、持続的で透明性のあるコミュニケーションだ。- Marthin De Beer氏、BrightPlan
5. デジタルエコシステム全体を理解する
全員が企業のデジタルランドスケープ、つまりシステムが内部および外部でどのように統合され、効率的にコミュニケーション、意思決定、実行を行うかについて、一致している必要がある。デジタル変革は昨日始まったわけではない。私たちは今、AIとグローバルリーチによる超加速フェーズにいる。最高のリーダーは素早く適応し、それを通じてリードする。- Caroline Farah Lembck氏、LemVega Capital
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6. 成果を継続的に改善するシステムを構築する
AI、自動化、クラウドプラットフォーム、新興の量子機能は、単独では影響を与えない。真の解放は、フライホイール配信モデルの設計から生まれる。つまり、より良いデータがよりスマートなモデルを生み出し、よりスマートなモデルがより良い意思決定を促進し、それらの意思決定がシステムを継続的に強化する成果を生み出すシステムだ。- Jacob D. Frankel氏、Beyond Alpha Ventures L.L.C.
7. 部門間で共有された可視性を創出する
変革には、中心的なミッションの周りにチームを結集させ、各部門の貢献を全員が可視化できるようにすることが必要だ。私たちにとって、それは月次の組織横断的な会議を意味する。各チームがロードマップと計画を共有し、全員が彼らの仕事が目標にどのように結びついているかを理解できるようにする。これらの会議は、変革を命令ではなく共有されたビジョンにするのに役立つ。- JB Orecchia氏、SavvyMoney
8. 小さな成功から始めて勢いを構築する
組織横断的なチームをデジタル変革を通じて管理することから得られる最大のリーダーシップの教訓は、チームメンバーがより多くを求めるよう促すために「成功」を達成できるユースケースから始めるのが最善だということだ。メリットは、追加収益、コスト削減、生産性向上など、具体的でなければならない。デジタル変革に関する広範な宣言は効果的ではない。- Kevin Cohee氏、OneUnited Bank
9. 実際の痛点を最初に解決して信頼を獲得する
誰もが一夜にして変革を望むが、それは動く標的だ。1年間やって終わりというものではない。人々がいる場所で彼らに会うことだ。「新しいソフトウェアがあります」とリードしてはいけない。「何があなたの時間を奪っていますか？」とリードする。まず痛みを取り除き、信頼を獲得し、その後に採用が続く。CFOが言ったからといって、誰もワークフローを変更しない。それが彼らの日常にとってなぜ重要なのかを示す必要がある。- Mike Whitmire氏、FloQast
10. 実装より採用に焦点を当てる
デジタル変革における最大の課題は、実装ではなく採用だ。チームが変化に抵抗すると、コストはすぐに現れる。無駄な時間、人的努力、活用されていないテクノロジーという形で。財務部門は採用を推進しなければならない。なぜなら、私たちは部分的な変化の全コストと、それを正しく行うことの価値を見ているからだ。- Cynthia Hemingway氏、Fourlane, Inc.
11. ツールだけでなく成果でリードする
デジタル変革はテクノロジープロジェクトではなく、リーダーシップのテストだ。まず成果についてチームを調整し、その後、摩擦を取り除くために仕事に密着し、何がうまくいっていないかについて好奇心を持ち続ける必要がある。当社では、アドバイザーと投資家が期待するものと業界が提供するものとのギャップを埋めるには、明確さ、謙虚さ、そしてプラットフォームを近代化する際の学習へのコミットメントが必要だ。- Lou Maiuri氏、AssetMark
12. 変化を推進する前に価値を実証する
デジタル変革は一夜にして起こるものではない。従業員は変化に抵抗する傾向があり、特に何かがうまくいっているように見える場合はそうだ。新しい技術プロセスの価値、セキュリティ、必要性、効率性を実証することは、実装前に始める必要がある。- Brian Krogol氏、Standard Premium Finance (SPFX)
13. 規制、財務、テクノロジーを早期に調整する
金融におけるデジタル変革は、テクノロジーの課題ではなく、マインドセットの課題だ。私の最大の教訓は、規制、財務、テクノロジーのチームが初日から一体として機能しなければならないということだ。これらの領域が別々に動くと、プロジェクトは停滞する。実行と信頼の周りで調整されると、イノベーションは迅速かつ安全に実際の市場に移行する。- Hector Torres氏、TR Capital
14. システムを調整する前にインセンティブを統一する
私の最大のリーダーシップの教訓はこれだ。システムを調整する前にインセンティブを調整する。組織横断的なチームは、テクノロジーのために苦労するのではない。報酬、KPI、説明責任が異なる方向に引っ張られているために苦労する。成功がどのようなものかを統一しなければ、部門は静かに自分たちの縄張りを守る。強力なリーダーシップは、まず不整合を明らかにする。- Karla Dennis氏、KDA Inc.
15. 意思決定権と権力の移行に対処する
人々がプロジェクトがテクノロジーではなく意思決定権に関するものだと考えると、調整は失敗する。デジタル変革は、チームがどの意思決定がシステムに移行し、どの意思決定が人間に残り、誰がコントロールを失うかを知った時にのみ機能する。抵抗はツールに関するものではない。それは権威、関連性、リスクの認識された喪失に関するものだ。権力の移行に早期に対処すれば、実行は加速する。それらを無視すれば、テクノロジーは停滞する。- Anatoly Iofe氏、IceBridge Financial Group, LLC
16. 統一されたリーダーシップのサポートで大胆な決断を下す
私の最大の教訓は、困難な決断を下すのに十分大胆であることだ。私は役割を排除するプロセスを自動化した。不快だが必要だった。鍵は、組織横断的なリーダーの調整を事前に確保することだった。全員が理論的根拠を理解し、アプローチに同意し、公に支持した。大胆さと統一されたリーダーシップがなければ、変革は停滞する。進歩には厳しい決断が必要だ。- Pallav Sharma氏、EvoluteIQ Inc
17. 抵抗を戦略的インプットに変える
チームの中で最も抵抗している メンバーを特定する。彼らに「どのように」を学ぶことを強制してはいけない。「なぜ」を定義するのを手伝ってもらう。彼らを未来の歴史家にし、AIが知ることのできないもの、つまり人間の判断のニュアンスを教える責任を負わせる。- Elie Nour氏、NOUR PRIVATE WEALTH
18. 具体的な生産性向上を通じて成功を測定する
重要なリーダーシップの教訓は、採用と測定可能な価値が重要だということだ。多くの場合、新しいテクノロジーは当初チームを遅くする。したがって、意味のある20%の生産性向上をもたらさない限り、混乱に値しない可能性が高い。リーダーとして、私たちは新規性よりも採用と成果を優先する必要がある。- Leo Anzoleaga氏、Leo Anzoleaga Group at Luminate Bank
19. 機能だけでなくエンドツーエンドのワークフローを再設計する
最大の教訓は、機能をマッピングする前に相互依存関係をマッピングすることだ。金融では、1つのワークフローがリスクモデル、コントロール、報告、顧客体験に触れる。上流と下流の引き継ぎを再設計せずにステップをデジタル化すると、摩擦を自動化するだけだ。組織横断的な成功は、孤立したツールのアップグレードではなく、エンドツーエンドのバリューチェーンの再設計から生まれる。- Achal Singi氏、WestBridge Capital
20. 謙虚さを保ちフィードバックを通じて適応する
最大の教訓は謙虚さだった。私は、チームが何を必要としているか、何がうまくいくか、人々が何の準備ができているかについて間違っていた。デジタル変革は、プロトタイプを作成し、フィードバックを得て、調整することを教えてくれた。最初からすべての答えを持っていると仮定してはいけない。最も苦労するリーダーは、最初の計画が完璧ではなかったことを認められない人々だ。- Gary Allen氏、LeanLaw
ここで提供される情報は、投資、税務、または財務に関するアドバイスではない。あなたの特定の状況に関するアドバイスについては、ライセンスを持つ専門家に相談する必要がある。
