ジェン・フリーゼ氏は、ProtivitiのグローバルCMOソリューションリーダー。顧客体験、エクスペリエンスデザイン、テクノロジー、エージェンシーサービスを統括している。
声に出して言うことはほとんどないが、多くの経営幹部は四半期ごとにこう感じている。組織はより懸命に働いているが、予測可能性は低下している。問題は努力でも、人材でも、ツールでもない。収益が、ビジネスの需要サイド全体で調和して機能するシステムとして、意図的に設計されたことがないことが問題なのだ。
営業、マーケティング、収益オペレーションに関する助言を行うリーダーとして、私は経営陣が統合された市場参入システムを設計し、拡大できるよう支援している。これにより、成長は偶発的ではなく、意図的で予測可能なものになる。
収益パフォーマンスは、依然として少数のトップセールス担当者、四半期末の追い込み、楽観的な予測に依存していることが多く、経営陣が信頼できる構造化されたシステムに基づいていない。顧客関係管理（CRM）プラットフォームは導入され、イネーブルメントプログラムは実行され、ダッシュボードは活動を示しているが、成果はせいぜい一貫性がなく、現場での実行は大きく異なる。
ほとんどの収益組織は有機的に進化してきた。営業戦略、イネーブルメント、収益オペレーション（RevOps）、テクノロジー、市場認知度、市場参入の動きは、目の前の問題を解決するために反応的に導入される。各機能は独立してうまく機能するかもしれないが、全体としては拡大を制限する摩擦を生み出している。
症状は見覚えがあるはずだ。
• 予測が大きく変動しすぎて、自信を持って管理できない。
• パイプラインレビューは、十分早く行動できるようにリスクを知らせるのではなく、遅れた結果を説明する。
• マーケティングは活動を生み出すが、コンバージョンはチームや地域によって異なる。
• 最高収益責任者（CRO）は数字に責任を持つが、結果を推進するすべてのレバーをコントロールしているわけではない。
業界調査はこの現実を裏付けている。Gartnerによると、「経営幹部は、パイプライン管理と営業予測を、営業オペレーション機能が最も効果的でない分野の1つとして報告している」という。問題は投資不足ではなく、統合の欠如だ。この統合の課題の核心は、営業とマーケティングがどのように協力するかにある。これらのチームが引き継ぎではなく統合されたシステムとして機能すれば、組織は市場シグナルをより早く察知し、より強固なパイプラインを構築し、より予測可能な収益を推進できる。
活動から収益システムへの移行
営業およびマーケティングのリーダーシップにとって、転換点は収益がどのように生み出されるかを再考し、成長を組織全体で意図的に設計、統制、拡大される企業システムとして再定義することだ。これには、営業とマーケティングが統合されたシステムとしてパートナーシップを組み、インサイトがターゲティングに情報を提供し、エンゲージメントを形成し、コンバージョンを推進できるようにすることが必要だ。
機能を個別に最適化するのではなく、収益システムは以下を整合させる。
• 戦略：企業がどこでどのように成長するか
• オペレーティングモデル：誰が誰に何を販売し、どのように成功のために支援されるか
• インセンティブ：どの営業担当者とマネージャーの行動が報酬を受けるか
• プロセス：購入者がどのように動き、取引がどのように進むか
• イネーブルメントとテクノロジー：プラットフォーム統合を通じてインサイトと拡大がどのように提供されるか
これはトレーニングイニシアチブやCRMのリフレッシュではない。組織全体で収益成長がどのように生み出され、管理されるかの根本的な再設計だ。
約束より証明
収益を統合されたシステムとしてアプローチする企業は、一貫して意味のある再現可能な成果を提供している。私はクライアントワークでこれらの結果を直接目にしている。組織が営業、マーケティング、RevOpsを、切り離された一連の活動ではなく統合されたシステムとして機能するように設計すると、影響は明確になる。収益成長は人員増加を上回る。信頼できる予測により大きな変動が減少する。営業担当者の速度と効果が向上し、規律ある価格設定と取引ガバナンスを通じて時間の経過とともにマージンが強化される。
そこに到達する方法：変革への実践的な道筋
成功し持続可能な収益変革は、通常4つのフェーズで展開される。
1. 診断
購入者ジャーニー、ファネルの質、引き継ぎ、価格規律を見直すことで、収益の漏れと成長の制約を特定する。リーダーを早期に集めて共有された成長理論について合意し、機会を定量化することで、全員が同じ現実から作業できるようにする。
2. 設計
診断を明確なオペレーティングブループリントに変える。営業、マーケティング、RevOpsが1つのシステムとして機能するように、役割、カバレッジ、プロセスを再定義する。CRMとRevOpsインフラストラクチャを、統一された定義、引き継ぎ、ワークフローを使用して、販売がどのように行われるかに合わせて更新する。
3. 定着
マネージャーとチームが新しいシステムを定着させられるように装備する。検査、コーチング、パイプライン規律についてマネージャーをトレーニングする。明確な指標、ダッシュボード、フィードバックループを使用して、新しい行動を週次のオペレーティングリズムに統合し、変更が日常的な実行の一部になるようにする。
4. 進化
システムが稼働したら、慎重に拡張する。同じ構造化されたアプローチを使用して新しい市場に参入するか、新製品を発売する。動きを検証し、既存のモデルとの適合を確保し、組織が拡大するにつれて新しいサイロの作成を回避する。
何よりも、これを覚えておいてほしい。ほとんどの変革は、インサイトで止まるために失敗する。成功するものは、継続的な最適化を伴う実行までフォローする。
今すぐ行動すべき理由
市場はより不安定だ。購買グループはより複雑だ。取締役会は、四半期後の説明ではなく、予測可能性を期待している。この環境では、収益の英雄的行為は戦略ではない。
断片化されたシステムにツールやプログラムを重ね続ける営業およびマーケティングのリーダーは、収益逓減を目にするだろう。組織全体で戦略的な収益システムを構築することで、統制、信頼性、持続可能な成長が可能になる。
今日の営業およびマーケティングのリーダーにとって、行動喚起は明確だ。活動の最適化をやめる。統合されたシステムの構築を始める。
Forbes Agency Councilは、成功している広報、メディア戦略、クリエイティブ、広告代理店の幹部のための招待制コミュニティだ。参加資格はあるか？
