かつてのモデルは明確な構造を持っていた。一方にソフトウェア、もう一方にサービス、その間に労働力。買い手は何を買っているのかを理解し、売り手は何を売っているのかを理解していた。境界線は完璧ではなかったが、産業全体を構築できるほど安定していた。ソフトウェアの企業価値評価は、リカーリング収益とスイッチングコストを反映していた。サービスのマージンは、労働力の裁定取引と関係性によるロックインを反映していた。カテゴリーは明確に区別されていた。たとえ境界線が曖昧になることがあったとしても。
AIはこの構造を破壊しつつあり、その混乱は多くの人々が注目している場所では起きていない。現在の議論は、これを「ソフトウェアがサービスになる」という枠組みで捉えている。セコイア・キャピタルによる最近のエッセイは、買い手は単にツールを購入するのではなく、仕事を完了させることに対して対価を支払うようになると主張している。それには真実がある。しかし、この枠組みはまだ不完全だ。より大きな変化は、AIがソフトウェア、サービス、労働力の区別を完全に崩壊させていることであり、それはより根本的な問いを突きつける。誰がワークフローを所有するのか。
知的作業が機械によってますます実行できるようになると、形態は重要性を失う。買い手は、能力がSaaS製品として提供されるのか、アウトソースされたチームとして提供されるのか、社内機能として提供されるのかを気にしなくなり、許容できる品質、スピード、説明責任で成果が提供されるかどうかをより重視するようになる。これは価値の所在を変える。ツールだけを販売すれば、モデル主導のコモディティ化にさらされる。労働力だけを販売すれば、AIが圧縮しようとしているコスト構造を抱えることになる。企業も同じ緊張に直面している。一部の業務は、より少人数のAI対応チームで社内に戻り、他の業務は成果を直接提供するAIネイティブなプロバイダーに移行する。
来週開催されるエグゼクティブ・テクノロジー・ボードの会議を前に、私は新しいAIスタックと資本配分の方法（構築、購入、提携）に関する議題について考えを巡らせてきた。問題は、AIがアウトソーシングとインソーシングのどちらを有利にするかではない。AIが実行の大部分を担えるようになった時、誰がワークフローをコントロールするかだ。焦点は、個別のユースケースから、どのワークフローを所有する必要があるのか、どれを外部化できるのか、そして両者の経済性がどのように変化しているのかへと移行した。これは「どのAIツールを導入すべきか」とは根本的に異なる戦略的問いだ。
アンドリーセン・ホロウィッツによる最近の記事は、これを資本市場の観点から鮮明にしている。中間地点は消滅しつつある。企業は選択を迫られる。ワークフローのより多くを所有するAIネイティブな製品を通じて真の成長を推進するか、AI主導の効率化を通じて構造的に高いマージンを実現するための再構築を行うか。漸進主義の余地は尽きつつある。その結果、市場はより二極化する。一方の端には、スタックの上位に移行し、成果を所有し、ビジネス結果により近いワークフローのより多くを獲得する企業がある。もう一方の端には、劇的にスリムで、より速く、構造的に高いマージンを持つ企業がある。最も運営が困難な場所はその中間だ。なぜなら、成長ストーリーも効率化ストーリーも、そこでは説得力を持たないからだ。
これは、企業がベンダーとの関係をどう考えるべきかについても直接的な影響を持つ。ツールのみを提供するソフトウェアベンダーは、ますますコモディティ化された投入要素になる。ワークフローを所有し、あなたの組織の論理をそこにエンコードし、測定可能な成果を提供するパートナーは、何か異なるものだ。ガバナンスに関する問いも、それに応じて変化する。もはや単に製品を評価しているのではない。誰が重要な業務能力をコントロールし、その関係が変化した場合にあなたのビジネスに何が起こるかを評価しているのだ。
重要なのは、これはすべてが自律的になることを意味しない点だ。複雑性、判断、リスクを伴う領域では、短期的な混乱は専門家を排除することではない。専門家主導モデルのコストを圧縮し、能力を拡大することだ。より少人数のチーム、より高いスループット、より速いターンアラウンド、異なる価格設定。重要な場面では人間の判断を、そうでない場面では機械による実行を。これが多くの企業にとって最も直近の変化かもしれず、それはすでに、より優れた運営を行うサービス事業がそれを中心に再編している様子に表れている。ワークフローが変わる前に、人員数の計算が変わる。
私は複数の視点からこれを見ている。企業変革のガバナンス、AIソフトウェア構築者、大規模プロセスアウトソーサー。そしてパターンは一貫している。単位経済性が変化すると、企業の境界もそれに伴って変化する。取引コストが低下し、何を所有し何を外部化するかの論理が書き換えられる。AIがこれを行う最初の力ではない。しかし、これまでのどの変化よりも速く、より多くの領域で、より少ない警告とともに実行している。
勝利する企業は、既存の業務にAIを追加する企業ではない。ワークフローのどこに位置するかを意図的に決定し、それを所有することを中心に再編成する企業だ。その決定は技術的なものではなく、戦略的なものだ。そして多くの組織では、おそらくまだ適切なレベルで行われていない。
