リーダーとして、私たちはしばしば欠けているピースを探す旅に出る。計り知れない繁栄へと導く勝利の戦略、市場のトップという正当な地位を取り戻してくれる唯一無二の人材、あるいは混沌に秩序をもたらす新しいフレームワークを求めて。そして、こうした探求を完遂することが自分の義務だと信じるようになる。これは理解できる衝動だ。賭け金が高く、複雑さがさらに高い時、答えはどこかにあると信じたくなる。しかし、これはリーダーシップではない。これはリーダーシップにおける魔法的思考である。
魔法的思考は、取締役会や戦略会議で毎日のように現れる。それは狡猾で、しばしば無意識の確実性への信念だ。すべての問題には解決策があり、すべてのシステムには理想的な構造があり、すべての質問には答えがある。まるで現実はパズルであり、私たちは正しいピース—正しい計画、正しい人材、正しい洞察—を見つけさえすれば、すべてが所定の位置に収まるかのようだ。
そう言われれば、その非合理性は明白だ。しかし実際には、そうではない。魔法的思考は微妙で、深く人間的なものだ。これは知性の欠如ではない。プレッシャーの下で人間の心が行うことなのだ。魔法的思考は私たちの精神に入り込み、静かに選択を動機づける。それは混乱と曖昧さの中で繁栄し、共に物事を理解するという遅く地味な作業の代替案を提供する。それは私たちの不安を和らげるが、同時に私たちを空想的な追求へと送り出す。
探求はどこから始まったのか
なぜ賢く経験豊富なリーダーがこのパターンにデフォルトするのか。答えの一部は、私たちがそもそもどのように世界を理解することを学んだかにある。
心理学者ジェローム・ブルーナー氏は、人間がどのように意味を構築するかを数十年にわたって研究し、彼の中心的な主張は、物語が私たちの主要な認知ツールであるということだった。私たちは単に情報を処理するのではなく、それを物語に組織化する。私たちは子供の頃からこれを行ってきた。その時吸収した物語には非常に特定の特徴があった。明確な悪役、決定的な転換点、道徳的確実性、そして満足のいく結末だ。英雄は剣を見つける。王国は救われる。問題は解決される。
ピアジェやコールバーグのような発達心理学者は、初期の道徳的推論が、ニュアンスを理解する能力が発達する前に、明確なカテゴリー—正しいと間違い、善と悪—に依存していることを示した。アリー・クルグランスキー氏の認知的閉鎖の必要性に関する研究は、人間が曖昧さよりも明確な答えを測定可能なほど好むことを示している。賭け金が高く、プレッシャーがかかると、その好みは強まる。私たちは単に答えを欲しているのではない。それが必要なのだ。
では、私たちはおとぎ話を卒業したのか、それとも単に現代化しただけなのか。かつて慈悲深い王がいた場所に、今では先見の明のあるCEOがいる。神託があった場所に、今ではアナリストがいる。魔法の剣があった場所に、今では独自のフレームワークがある。すべてを変える真実の瞬間である真実の愛のキスがあった場所に、今ではゲームチェンジャーとなる洞察がある。構造は同一だ。変わったのは設定だけだ。
リーダーシップにおける魔法的思考の危険な瞬間
魔法的思考が悪いリーダーシップを引き起こすと言っているのではない。その関係ははるかに微妙だ。さまざまな伝統の研究者たちは、不確実性が物語のショートカットへの依存を増幅させることに気づいている。クルグランスキー氏の研究は、曖昧さと認知的過負荷が閉鎖の必要性を高めることを示している。B.F.スキナー氏の1948年の古典的実験—ハトがランダムな間隔で餌が到着した時に儀式的な行動を発達させた—は、脳が予測不可能性にどのように反応するかについて不穏なことを示した。私たちは存在しないパターンを発明し、その後、良い結果と関連付ける行動を繰り返す。たとえその関連が想像上のものであっても。
これはハトの実験であり、リーダーシップ研究ではない。しかし、根底にあるメカニズムは関連性がある。何が起こっているのか理解できない時—因果関係が絡み合い、環境が私たちのモデルが追跡できるよりも速く変化する時—私たちが経験している複雑さが何か一貫したものによって支配されていると信じたくなる誘惑が高まる。一貫性があるところには、秩序を回復する方法があるはずだ—私たちがそれを見つけることができさえすれば。だから私たちは予言、地図、あるいは私たちをそこに導く選ばれし者を探す。
デイブ・スノーデン氏のCynefinフレームワークは、ここで有用な言語を提供する。複雑なシステムでは、因果関係は振り返ってのみ理解できる。理解できるとしても。一貫した物語はない。状況を解決する単一の決定的な行動はない。それでも、おとぎ話のテンプレートは、あるべきだと言い続ける。
今—AI の破壊、地政学的不安定性、人々が仕事とどのように関わるかの世代的変化—は単にストレスフルなだけではない。これは私たちの最も古い認知習慣を活性化する種類のストレスだ。そして、それらの習慣は私たちを結末のある物語へと引き寄せる。
リーダーシップにおける魔法的思考のコスト
リーダーがおとぎ話のテンプレートの下で活動する時、コストは予測可能な方法で現れる。組織は文化変革プログラムを立ち上げ、それが文化を「解決」することを期待する。まるで文化が錠前で、プログラムが鍵であるかのように。彼らは戦略のリセットを追求する。まるで舵輪を一度回せば、海で迷った船を救えるかのように。彼らは先見の明のある人材を探す—「物事を揺さぶり」、「まさに私たちが必要とする変化」となる誰かを。
これらの動きは2つの隠れた仮定に基づいている。正しい状態が存在すること、そして途中で正しい決定を下せばそこに到達できることだ。これはこれまで語られたすべてのおとぎ話の構造だ。そして、それは複雑な組織が実際にどのように変化するかとほとんど一致しない。
ジェニファー・ガーヴェイ・バーガー氏は、「単純な物語」の精神的罠と、混乱した状況を管理可能に感じさせるために私たちが構築する物語について書いている。彼女のアドバイスは繰り返す価値がある。自分の単純な物語に気づき、それらが単純であることを思い出し、それらをあまり信じないこと。気づくことが最初のステップだ。
おとぎ話の後に来るもの
これは、リーダーが答えを探すのをやめるべきだとか、良い戦略の探求を放棄すべきだということを意味しない。要点は麻痺ではない。要点は、探求自体が問題になった時を認識すること—そして、正しい答えがどこかにあるという信念が、それなしで活動する能力を構築するという、より困難で遅い作業を私たちが行うのを妨げる時を認識することだ。
私たちはフォローアップ記事でその困難な作業を見ていく。魔法的思考が組織でどのように現れるかの具体的な方法と、リーダーがそれを中断するために何ができるか。しかし、認識が最初に来なければならない。なぜなら、おとぎ話のテンプレートは自らを発表しないからだ。それは常識のように感じられる。それはリーダーシップのように感じられる。それが危険な理由だ。
