新任マネジャーは、優れたリーダーシップを証明するためにすべてに密接に関わる必要があると考えがちだが、これはチームメンバーが作業に取り組むたびに説明を求められることで、チームの動きを鈍らせ、マイクロマネジメントにつながる可能性がある。ギャラップは、これを「上司中心主義」と呼んでおり、マネジャーの考えがミッション、売上高、顧客を含むすべてよりも重要であると認識される状態を指す。
マネジャーは頻繁にチェックインする。日常的な意思決定に自ら介入する。十分に良い仕事を書き直す。彼らは自分が責任ある行動をとっていると考える。
実際には、チームを自分に依存させるよう訓練している可能性がある。
これは、初めてマネジャーになる人が直面する最大の罠の1つである。マイクロマネジメントは通常、悪意から生じるものではない。プレッシャー、不確実性、そして何か問題が起きれば自分に跳ね返ってくるという恐怖から生じる。しかし、成功するチームリーダーになりたいのであれば、あなたの仕事はすべてのステップをコントロールすることではない。あなたの仕事は、人々があなたの救済を待つことなく、考え、行動し、最後までやり遂げられる条件を作り出すことである。
それには信頼が必要だが、信頼だけでは十分ではない。明確性、一貫性、そして人々をサポートする文化も必要である。これは強力なチームバックアップとなり、軍隊が安全上の問題を見たときに全員が声を上げることを求めるのと同様である。チームは協力して問題を解決し、負傷や契約不履行のリスクなしに製品やサービスの提供を確実にする。
簡単に言えば、強力なバックアップとは、チームメンバーが座って待ち、マネジャーがすべての問題を捉えるのを待つのではないということである。彼らは注意を払い、早期に介入し、知識を共有し、安全境界を維持しながら仕事を前に進める手助けをする。初めてのマネジャーにとって、この考え方は重要である。なぜなら、チームを上司への依存から共有責任へとシフトさせるからである。
以下は、すべてに目を光らせる人物にならずに、そのような種類のオーナーシップを構築する方法である。
各人が所有するものを明確にする。
多くの新任マネジャーは従業員に「オーナーシップを持て」と言うが、それが何を意味するのかを定義しない。マネジャーは、チームにオーナーの考え方を持つよう奨励することで支援できる。
オーナーシップは、人々が自分が何に責任を持ち、成功がどのようなものか、どの決定を自分で下せるか、いつあなたを巻き込む必要があるかを正確に知っているときに、はるかに実現しやすくなる。その明確性がなければ、人々はしばしば2つのことのいずれかを行う。踏み越えたくないので躊躇するか、安心を求めてマネジャーに確認し続けるかである。
どちらの反応も、彼らが無能であることを意味するわけではない。多くの場合、あなたが境界を十分に明確にしていないことを意味する。あなたはチームに明確化を提供する必要がある。
「これをやれ」と言う代わりに、「これが私たちが成し遂げる必要があることです。これがガイドラインと使用すべき参考資料です。これがテンプレートです（利用可能な場合）。質問はありますか？持っていないものが必要な場合は教えてください」と言う。質問に答えた後、他に質問があればまだ対応可能であることを知らせる。
あなたが与えたタイムラインで作業を達成できると思うかを尋ね、できない場合は、どのタイムラインが機能するかを尋ねる。この種の明確性は混乱を減らし、マイクロマネジメントの衝動を低下させるだけでなく、あなたが彼らの意見を受け入れていることを示す。
すべての動きではなく、成果に焦点を当てる。
初めてのマネジャーが過度に管理する理由の1つは、可視性とリーダーシップを混同しているからである。彼らは、すべての詳細に関与することが物事を把握していることを意味すると考える。
しかし、強力なリーダーシップはすべての動きを見ることではない。適切な結果が起こることを確実にすることである。
作業が本当に特定のプロセスを必要とするのか、それとも従業員が最良の道を選択する余地があるのかを自問する。結果が正確な方法よりも重要である場合、彼らがあなたのやり方でやっているかどうかを判断するのをやめ、彼らが基準を満たしているかどうか、そしてさらに重要なことに、要件を満たしているかどうかに注意を払い始める。
マネジャーがすべてのステップを過度に規定すると、従業員はオーナーのように考えるのをやめ、タスク完了者のように行動し始める。彼らは、知識、経験、判断を使用するのではなく、承認を求めることを学ぶ。それはあなたが望むことの正反対である。
常時監視の代わりにチェックポイントを使用する。
マイクロマネジメントを避けるために姿を消す必要はない。構造が必要なのである。
従業員が更新が期待される時期と懸念を提起すべき時期を知るように、明確なチェックポイントを設定する。これは、週次の進捗レビュー、主要プロジェクトの中間チェック、または期限やリスクが問題になっている場合の即座の警告を意味する可能性がある。
このアプローチは、チームに一日中監視されていると感じさせることなくサポートを提供する。また、緊張するたびに仕事に飛び込むことなく、情報を把握し続けることができる。
優れたチェックポイントは、チェックポイントが満たされることで説明責任を生み出すと同時に、オーナーシップへの誇りも生み出す。無作為な監視は不安と恐怖を生み出す。
引き継ぐ前にコーチングする。
誰かが苦労しているとき、初めてのマネジャーはしばしば介入が早すぎる。彼らは自分で問題を修正し、仕事を書き直し、またはタスクを完全に引き取る。
その瞬間は効率的に感じるかもしれないが、物事が困難になったときにオーナーシップが消えることを従業員に教える。
より良い対応は、まずコーチングすることである。何が邪魔をしているのか、どのような選択肢を検討しているのか、どのようなサポートが必要なのかを尋ねる。すぐに解決するのではなく、問題を考え抜く手助けをする。
サポートは引き継ぎと同じではない。成功するマネジャーは、責任を取り除くことなく支援する方法を知っている。
クロストレーニングを通じて準備態勢を構築する。
あなたが近くで監視していないとチームがうまく機能できない場合、問題はモチベーションではないかもしれない。準備態勢かもしれない。
人々は、そうする準備ができていると感じるときに、オーナーシップを取る可能性が高くなる。つまり、彼らには文脈、クロストレーニング、そしてより広範なチームがどのように運営されているかへの露出が必要である。彼らは自分のタスクだけでなく、自分の仕事が他の人とどのようにつながっているかを理解する必要がある。
ここで、強力なバックアップが特に価値を持つ。人々がクロストレーニングを受け、互いに助け合うことに慣れていると、知識は1人の頭の中に閉じ込められない。チームメンバーは介入し、サポートを提供し、マネジャーが介入する前に勢いを保護できる。
それはチームをより回復力のあるものにし、あなたをリーダーとしてより効果的にする。
チームを信頼していることを示す。
多くのマネジャーがマイクロマネジメントするのは、チームが言ったことを実行すること、つまり仕事をフォローすることを信頼していないからである。これらのマネジャーは物事が滑り落ちるのを見たり、取られた行動について知らされていないと認識したりしたため、コントロールを強化する。しかし、これはチームのダイナミクスを助けるよりも害を与える。
チームをマイクロマネジメントするのではなく、
期待を文書化し、フォローの欠如に直接対処し、間違いを教育可能な瞬間として扱う。チームメンバーは互いに強力なバックアップを提供し、ギャップを敬意を持って質問し、小さな問題が大きくなる前に声を上げるべきである。
最高の初めてのマネジャーは、すべてに関与する人ではない。明確性を生み出し、準備態勢を構築し、基準を強化し、チームが一緒にうまく機能できるように強力なバックアップを奨励する人である。
マイクロマネジメントせずにオーナーシップを生み出し、人々が信頼してついていくマネジャーになる。
