ケビン・チャーン氏は、Sanguine Strategic AdvisorsのCEO。2024年および2025年のInc5000に選出された創業者であり、リーダー、テクノロジーのパイオニアとして、起業家のスマートな事業拡大を支援している。
2024年、私は自社のシニアリーダーシップチームを見渡し、3人のメンバーを確認した。全員が男性。私を含め、全員が似たような職歴を持っていた。
私たちは、自分たちが築き上げてきたものを誇りに思っていた。しかし同時に、ギャップがあることを認めるだけの正直さも持ち合わせていた。私たちの顧客は多様だった。より広範なチームも多様だった。私たちの製品が存在する世界も多様だった。しかし、リーダーシップの席は多様ではなかった。
そこで、私たちは決断を下した。
リーダーシップの席の少なくとも半数を、実績ある女性が占めるようにすること、そしてそれらのリーダーが、傍観者的な助言役や象徴的な役割ではなく、売上高や業績の中核となる機能を担当することを約束した。
現在、当社のシニアリーダーシップチームの50%は女性である。そして、これらの女性は周辺的な役割で働いているわけではない。彼女たちは、当社の成長、顧客維持、事業運営の重要な部分をコントロールしている。社会的なアピールとは程遠く、これはビジネス上の決断だった。
データがこの決断を裏付けている
ここでのエビデンスは、驚くほど一貫している。業界や地域を問わず、パターンは同じである。ジェンダーバランスの取れたリーダーシップは、より強力な業績、より優れた意思決定、より健全な企業文化と相関している。
ハーバード大学のProfessional and Executive Development groupは、マッキンゼーとLeanIn.orgによる10年間の調査を分析し、ジェンダー多様性で上位4分の1に入る企業は、収益性において業界平均を上回る可能性が27%高いと指摘している。経営委員会における女性の割合が最も高い企業は、女性がいない企業と比較して、株主資本利益率が47%高かった。
2019年のマッキンゼーの調査では、1000社以上を対象に、ジェンダー多様性で上位4分の1に入る組織は、下位4分の1の企業と比較して、平均以上の収益性を報告する可能性が25%高い（登録が必要）ことが判明した。
これらは誤差の範囲ではない。レジリエンスと長期的価値における実質的な差を表している。
国連グローバル・コンパクトは、リーダーシップにおける平等な代表性を「賢明な行動」と呼び、「生産性、組織の有効性、投資収益率の向上、および顧客満足度の向上」を指摘している。この枠組みは私に響く。これは健全なガバナンスである。
企業内部で何が変わるのか
よく言われるのは、多様性のあるチームはより良いパフォーマンスを発揮するということだ。より有用な問いは、どのようにしてそうなるのか、である。
私は、チームメンバーが顧客維持の定義方法や製品ロードマップの構築方法を変えるのを見てきた。マーケティングは今や、CFOが予算を運営するのと同じように機能し、創造的な野心が財務的な説明責任と並んで存在している。新しいリーダーシップはまた、パートナーシップへのアプローチ方法も変えた。契約が締結される前に、双方からの相互説明責任が期待されるようになった。そして今、内部システムが支えきれないほど速く成長していた企業に、業務上の明確性が生まれた。
米国心理学会は、リーダーシップに女性が多い組織では、生産性の向上、コラボレーションの強化、公平性の認識の改善が見られると報告している。マッキンゼーの「Women in the Workplace 2025」レポートは、包括的な文化をより高いモチベーション、ロイヤルティ、イノベーションと結びつけている。私たちは、会議の進め方、声の引き上げ方、リスクの議論の仕方、採用パイプラインの発展の仕方において、これらのことが現れているのを目にしている。
始め方
多様性あるリーダーシップチームは偶然には生まれない。そして、偶然に生まれたふりをするつもりはない。
同様の立場にある他の人々には、始める際に2つのコミットメントをすることを提案する。第一に、女性を周辺的または象徴的な役割に単に追加しないこと。席が売上高、顧客、または事業運営に結びついていない場合、それは適切な席ではない。第二に、この取り組みをリーダーシップデザインの問題として扱うこと。企業が成長するために必要な能力を定義し、ギャップを特定し、それらを埋めることができるリーダーを採用または昇進させる。
ジェンダーバランスを、割り当て演習ではなく、デザインの意図とすること。この区別は重要である。能力計画のない割り当ては、見た目を生み出す。意図的な採用を伴う能力計画は、結果を生み出す。
目標は、周辺に「多様性を追加する」ことであってはならない。実際に業績を推進する仕事を中心にリーダーシップの席を再設計し、それらの席を意図的に配置することである。代表性が実際の所有権に結びついているとき、それは象徴主義であることをやめ、ガバナンスになり始める。
なぜこれが企業にとって重要なのか
2022年、女性は世界的にリーダーシップの役割の約31%を占めており、CEOレベルではさらに少なかった。フォーチュン500企業のわずか11%（登録が必要）が女性によって率いられている。そして、2019年の調査では、女性がエントリーレベルの採用の48%を占めていたが、第一レベルのマネージャーの役割では38%しか占めておらず、多くの女性がリーダーシップトラックに到達する前に停滞していることを意味している。
これが若い専門家に送るシグナルは、解読するのが難しくない。
私たちは、自社の構造を無視しながら、企業にガバナンスについて助言することはできない。そして率直に言って、初期キャリアの従業員が、実際のP&L所有権と戦略的権限を持って、マーケティング、パートナーシップ、オペレーション、カスタマーサクセスを率いる女性を見るとき、それは彼らにとって昇進がどのようなものかを変える。
成長の余地
多くの企業と同様に、私たちはマネージャーおよびディレクターレベルで、より強力なパイプラインが必要である。人種や背景にわたる、より広範な代表性が必要である。売上高を測定するのと同じくらい真剣に、包括性を測定する必要がある。
しかし、全員が男性の経営チームからバランスの取れたチームへの移行は、象徴的なものではなかった。それは戦略的だった。そして、それは私がかなり確信するようになったことを反映している。ジェンダーバランスの取れたリーダーシップは、副次的な取り組みではない。それは、長期的な企業価値のために利用可能な最も明確なレバーの1つである。
データがそう言っている。私たちの経験がそれを裏付けている。
