英国では企業のHR機能が肥大化している。新たなレポートによれば、2011年から2023年にかけてHR職に就く人の数は83%増と、全体の労働人口の伸びを大きく上回った。だが、スタートアップはまったく異なるアプローチを取っている。多くが最初のHR採用を先送りし、代わりにAIに定型業務を担わせることで、スケールしながらもチームをスリムに保っている。これは、HRとAIの戦略が、高成長スタートアップにおける人材マネジメントをいかに再構築しているかを示している。
「2022年以降、スタートアップは、最初のHRリーダーを迎える時期を、それ以前の約10年間よりも後ろ倒しにしている」と、HRコンサルティング会社HawkwoodのCEO、クリスチャン・ジェームズは語る。「以前は従業員が50人に達する前に『Head of People』を採用するのが一般的で、VCも多くの場合、それを積極的に後押ししていた」
Hawkwoodが最近、欧州拠点のシリーズAのAIスタートアップ30社を分析したところ、従業員数の中央値が69人であるにもかかわらず、専任のHRリーダーを迎えていたのは4社にとどまった。大西洋を挟んだ米国でも、より大規模なチームと大きな資金調達ラウンドを持つことが多いスタートアップが、欧州勢よりさらに遅いタイミングで最初のHRリーダーを採用するという、同様の傾向が見られた。こうした世界的なパターンは、スピードとリーンな運営が、HRリーダーシップへの早期投資をしばしば上回るという、スタートアップにおける考え方の転換を反映している。
「2022年のテック業界のレイオフは『より少ないリソースでより多くを成し遂げる』時代を招き、不要な複雑性を減らして素早く動けるようにするという信念のもと、リーンを保ちたいという強い欲求が生まれた」とジェームズは言う。「スピードが会社の命運を左右しかねない世界では、この迅速性が不可欠だ。とりわけAIネイティブなプロダクトで既存産業の破壊を狙って競争する場合には」
ほかの要因もあり得る。急速な買収や短期的なエグジットの誘惑が、カルチャー、従業員の育成やエンゲージメントといった、HRが価値を発揮する中核領域を含む長期的な事業基盤への投資を、創業者に思いとどまらせている可能性がある。高圧的な市場で競うために、出社勤務と長時間労働（週末を含む）を徹底するスタートアップもある。そうした条件を、次の大きなAI成功物語の一員になれる可能性と引き換えに受け入れる従業員もいる。
「これは、創業者の中には、より過酷な働き方の一部を、異議を唱え得る相手に正当化する必要を避けるために、HRリーダーをあえて採用しない選択をしている可能性があることを示唆する」とジェームズは付け加える。「持続可能なカルチャーを築く際、従業員のウェルビーイングやインクルーシブな職場は通常、HRリーダーの優先事項だ。しかし創業者は、そうした取り組みは後回しにすべきだと感じているのかもしれない」
HRの先送り──リーン戦略か、危険な賭けか？
いま多くのスタートアップは、雇用契約、管理系ワークフロー、候補者トラッキングといった業務を、リーンなチームと自動化に依存して回している。かつてはHR部門全体で担っていたタスクだ。このアプローチにより、創業者は従来型のHR専門職を一度も採用しないまま、大きな収益を生み出すことも可能になる。
ただし、創業者は、スケールのためのプロセスを備えていること、そして成長を推進するために必要なリーダーシップ能力が組織内にあることを確保しなければならない。「手遅れになれば、これは成長を阻む非常に現実的な障害になる」とジェームズは言う。「創業者は、いわゆる『ピープル・デット（人材負債）』を積み上げるリスクがある。カルチャーやリーダーシップの問題がもつれ、スタートアップがスケールした後では、解決がはるかに難しくなる」
AIはツールであり、代替ではない
300人超までスケールしたマーケティングデータプラットフォームFunnelでは、チーフ・ピープル・オフィサーのサビナ・クリントが、AIをHRにとっての「稲妻（lightning bolt）」だと表現する。AIはポリシー作成を加速し、コミュニケーションを効率化し、採用プロセスを改善する。JuiceboxやMetaviewのようなツールは、採用市場の分析や人材の特定をより迅速に行う助けとなり、文字起こしツールは、採用担当者がメモ取りではなく候補者との対話に集中することを可能にする。
しかしクリントは、判断が依然として中核にあることを強調する。「AIは、HR業務の背後にある思考を置き換えたわけではない。私たちの専門的な訓練と判断は、これまでと同じくらい重要だ」と彼女は言う。「重要なのは、情報を作り、事業を支援する方法において、スピードと効率が著しく向上したことだ」
最初のHR採用
AIツールが効率を高め、HRチームを支援し得る一方で、創業者は、カルチャーと成長を推進するために、いつ、誰を最初に採用すべきかという重要な決断に依然として直面している。アーリーステージのスタートアップに向けて、VCであるAntlerのパートナー、トビアス・ベングツダールは、HR採用を検討する前に、管理業務やデータ入力のタスクを自動化するよう創業者に勧める。これは最初期において、専任のHR担当者を必要とする時期を遅らせることが多いアプローチだ。
「その先では、HRを、会計やコンプライアンスのような純粋なオペレーション機能ではなく、事業の成長レバーであり、タレントを可能にする存在として捉える必要がある」と彼は言う。「カルチャーはどの会社にとっても無形のものだ。時間をかけて形成され、会社が行うあらゆることの錬金術（alchemy）である。創業者は、そのカルチャーづくりを次の段階へ引き上げられるシニアHR人材を、いつ迎えるべきかを見極めなければならない。この業界では常に、タイミングがすべてだ」
変化するスキルセット
AIの台頭とHR採用の遅れは、実際にその機能を担う人物像の変化とも重なっている。従来は管理業務に重点が置かれてきたが、スタートアップのHR職は、セールス、マーケティング、オペレーション出身のリーダーを引き寄せる傾向が強まっている。この潮流はShopifyのような企業が長年唱えてきたものでもある。
「HRが管理から、戦略的で商業的な機能へと進化するにつれ、隣接領域の職種から人が集まるようになった」とジェームズは語る。「一部の伝統的なHRプロフェッショナルは、商業的な職責に適応できず、別の機能の信頼できるオペレーターに置き換えられた」
いま求められるスキルセットは、人間への洞察とビジネス感覚の融合である。創業者は、タスクに費やした時間ではなく、リテンション、採用までの時間、カルチャーの質、人材を惹きつける力といった成果でHRを評価するよう助言されている。クリントが指摘するように、「『誰を採用するか？』だけを問うているなら、ポイントを外している」と彼女は言う。「『この役割が、6カ月後、12カ月後、24カ月後にチームのパフォーマンスをどう助けるのか？』も問わなければならない」
これらの教訓を実践に移すには、自動化、戦略的採用、測定可能な成果という3つの要素を組み合わせる必要がある。これにより、HRは真の成長エンジンとなる。
HRを戦略機能にする
HRを機能させるという点で、成功は実のところ、反復業務の自動化、適切なタイミングで適切なリーダーを採用すること、そして事業インパクトを真に左右するものを測定することの3つの要諦に集約される。
- 自動化できるものは自動化する：文書作成、給与計算、基本的な採用業務はAIに任せる。これによりHRは、戦略、カルチャー、人材の成長に集中できる。
- 戦略的に採用する：判断力、商業感覚、カルチャーへの洞察を備えた最初のHRリーダーを迎える。目的は契約書にサインすることではなく、人材戦略を事業成果に整合させることにある。
- インパクトを測定する：リテンション、採用までの時間、採用の質、チームのパフォーマンスを追跡する。HRリーダーは、オペレーション上のアウトプットではなく、目に見える成果に責任を負うべきだ。
AIによる効率、人間の判断、明確な指標のバランスを取ることで、HRは管理機能からスタートアップにとっての真の成長レバーへと変わる。アーリーステージでのリーンな慣行と、適切なタイミングでの変革的な最初のHR採用を両立できる創業者こそが、人材負債に陥ることなく急成長を乗り切れる可能性が高い。
