トム・ストロール氏は、統合ビジネスプランニングを専門とするグローバルビジネスコンサルティング企業オリバー・ワイト・アメリカズの社長である。
労働力不足、インフレ圧力、地政学的不確実性、予測不可能な需要といった混乱が続いた数年間を経て、サプライチェーンリーダーたちは2026年に、過去5年間では得難かったものを求めている。それは安定性だ。
ボラティリティは常にグローバルビジネスの一部であり続けるが、来る年は近年の歴史よりも予測可能なものになると考えられる。同時に、はるかに変革的な年になる可能性もある。安定性が戻ると、期待値は往々にして上昇する。企業は対応力よりも、将来に向けた計画、投資、実行の効果性で評価されるようになるだろう。
業界全体の動向に基づき、以下の6つの変化は、サプライチェーンリーダーが今年期待できることと、これらの変化が先を行こうとする組織にとって何を意味するかを概説している。
1. 関税は法的により制約される可能性があるが、必ずしも予測可能になるわけではない
2025年、関税政策の変更により、サプライチェーンは適応を迫られた。調達戦略は頻繁に変更され、着地コストの予測は困難となり、計画サイクルは混乱した。
2026年、最高裁判所が緊急権限に基づいて課された関税を無効とする判決を下したことを受け、貿易政策の新たな段階が始まっている。この判決は、行政府が一方的に包括的な関税を課す能力を制限するが、関税を撤廃したり、他の法的権限を通じて新たな関税が導入されることを防ぐものではない。
その結果、関税が消滅する可能性は低いと考えられる。代わりに、企業は既存の関税、暫定措置、追加関税を生み出す可能性のある新たな貿易調査の組み合わせに直面する可能性がある。当面の影響は、安定性というよりも、法的に制約されながらも依然として進化している関税の枠組みへの移行に関するものになるだろう。
サプライチェーンリーダーにとって、この変化は強固なシナリオプランニング、コストの可視性、政策変更に適応できる調達戦略の必要性を強調している。
2. 米国の製造業投資は、テクノロジーを原動力として加速する可能性がある
2026年は、米国の製造業投資がさらに増加すると予想されている。しかし、この拡大は過去のサイクルとは著しく異なる様相を呈する可能性がある。
労働集約型の施設ではなく、多くの新規投資は自動化、先進的なロボティクス、予測技術を中心に設計されている。企業はもはや、人員配置、規模拡大、安定化が困難な手作業プロセスに依存する工場を建設していない。
テクノロジーが業務負荷の大部分を担う可能性が高く、組織が労働力の制約に対処しながら、一貫性とスループットを向上させるのに役立つだろう。しかし、成功はハードウェアとソフトウェアだけに依存するものではないと考えられる。リーダーシップチームは、労働力が最初からこれらのシステムを効果的に活用できるよう準備することを確実にしなければならない。
3. 税制が投資を前倒しする可能性がある
今年から、米国税法の変更により、企業は適格資産や不動産に対する税制優遇措置を、長期にわたって減価償却する代わりに加速できるようになる。
これらの変更は、中堅・中小製造業者にとって影響力のあるものとなる可能性がある。短期的な税制上の優遇措置により、以前は延期されていた設備のアップグレード、自動化イニシアチブ、長期計画されていた近代化プロジェクトなどの資本投資を正当化しやすくなる可能性がある。
その結果、多くの組織は、そうでなければ数年待っていたかもしれない投資を前倒しする可能性がある。早期に動く企業は、業界全体の競争力学を再構築する業務上の優位性を獲得する可能性がある。
4. 統合ビジネスプランニングは、プロセスからパフォーマンスへとシフトする可能性がある
長年にわたり、多くの組織は統合ビジネスプランニング（IBP）をプロセス実装の演習として扱ってきた。フレームワークを導入し、会議を正式化し、先に進むというものだ。このアプローチは、企業が予測可能なビジネス成果を一貫して提供する計画システムを必要とするにつれて変化している。
今年、IBPは儀式ではなく結果によってますます定義されるようになると考えられる。これには、戦略、業務計画、財務パフォーマンスの間のより強固な結びつき、プロセス中心のコンサルティングから成果ベースのパートナーシップへの移行、組織がコミットメントを確実に果たすことを支援することへの重点の高まりが含まれる。
IBPは、計画プロセスから真のビジネス能力へと進化しており、整合性、説明責任、パフォーマンスを推進するものとなっている。
5. AIが意思決定サイクルを圧縮する可能性がある
今後の最も重要な変化の1つは、計画と意思決定のスピードに対するAIの影響である。
その核心において、IBPは、パフォーマンスが戦略目標から乖離した際に、上級リーダーが情報に基づいた意思決定を行えるようにするために存在する。AIは、組織がギャップをより速く特定し、影響をより早く理解し、代替シナリオをモデル化し、ほぼリアルタイムでトレードオフを評価できるようにすることで、この能力を加速させる。
AIが人間の意思決定者に取って代わる可能性は低いが、プロセスから遅延を取り除くことで、意思決定の方法を再構築する可能性がある。データ品質が向上し、ガバナンスが成熟するにつれて、AIの影響は資本配分、生産能力戦略、製造ネットワーク設計にまで及ぶ可能性が高い。
テクノロジーがまだ進化している今、AIと協働する組織は、信頼性が野心に追いつくにつれて、より有利な立場に立つ可能性がある。
6. AIへの準備が、リーダーと後れを取る企業を分ける可能性がある
AIを完全に活用するために、組織は2つの重要な要素、すなわちスキルセットとモチベーションに焦点を当てることを提案する。
チームは、AIがどのように機能するか、どこで価値を付加するか、どこで付加しないかについての基礎的な理解を必要とする。同様に重要なのは、新しいツールを採用し、実験し、進歩を制限する従来の慣行を超えて前進する意欲である。
多くの場合、テクノロジーではなくモチベーションが主要な障壁となっている。教育、変革管理、文化的準備を優先する組織は、AIをプラグアンドプレイソリューションとして扱う組織よりも多くの価値を引き出す可能性がある。
次の四半期を超えて見る
今日企業が直面している最も根強い課題の1つは、短期的思考である。次の月または四半期のみに焦点を当てている組織は、意味のあるシナリオを作成するのに苦労し、機会の早期シグナルを見逃し、有利な投資機会を活用できないことが多い。
2026年に成功する可能性が最も高い組織は、少なくとも2年先を見通す能力を開発する組織だと考えられる。長期的な可視性により、リーダーは自信を持って将来のシナリオを探求し、リスクと機会を早期に特定し、堅固な計画を構築し、反応的ではなく積極的に対応できるようになる。
来る年は、過去よりも安定性をもたらす可能性があるが、より高い期待ももたらす可能性がある。サプライチェーンリーダーは、計画能力を高め、テクノロジーに投資し、AIを受け入れ、次に来るものに対処するために必要なスキルとマインドセットを開発することができる。
そうする企業は、予測可能性と先見性が組み合わさることで、強力な競争優位性になり得ることに気づくかもしれない。
