ジャリー・コーエン氏は、ラディオロジー・パートナーズの最高人事責任者である。
最近、同業者との夕食会で、恋愛における「ゴースティング（音信不通）」の話題が上がり、それが職場でも見られる現象へと話が移り、最終的にマネジメントにおけるゴースティングという概念に行き着いた。
マネジメントにおけるゴースティングは、私がキャリアを通じて観察してきた残念な現象である。私はこれを、有給休暇申請の承認や会議のスケジュール調整といった、必要なシステム関連の管理業務はすべてこなすものの、それ以上のこと（従業員との定期的な面談や指導、コーチングの提供など）は行わないリーダーと定義している。ゴースト・マネジメントは、対面、ハイブリッド、リモートのいずれの職場環境にも影響を及ぼす問題である。
私の観察によれば、マネジャーがゴースト化し始めるとき、最初は劇的な変化はほとんどない。それは些細なことに現れる。例えば、思慮深い質問をしなくなり、1対1の面談が形式的なものになり、チームの日常的なリズムにおける存在感が薄れていく。やがて、彼らはほぼ完全に表面的なレベルで業務を行うようになり、最も声が大きいもの、最も緊急なもの、あるいはリストから最も簡単にチェックを外せるものに反応するだけになる。チームは、マネジャー自身が気づくずっと前から、マネジャーの不在を感じ取っている。
時間が経つにつれて、このようなマネジメントスタイルに陥ったマネジャーが状況を好転させ、直属の部下と関わり始めることは、間違いなく困難になっていく。彼らは従業員を知ることやフィードバック、コーチングを提供することにあまり時間を費やしてこなかったため、信頼性や信頼、良好な関係を再構築することは気まずく、困難に感じられる可能性がある。そして、リーダーシップが欠如すると、組織は深刻な結果に直面する可能性がある。
ゴースト・マネジメントがもたらす結果
私の観察によれば、マネジャーが単に形式的に業務をこなすだけになると、チームはそれを素早く察知する傾向がある。直属の部下は、あまり期待できないことを学んだため、指導やフィードバックを求めなくなる。時間が経つにつれて、責任の所在が曖昧になり、説明責任が薄れていく。それはまるで、誰も気づかないうちにゆっくりと漏れ出し、床が滑りやすくなるようなものだ。会議は非生産的な方向に流れ、意思決定は宙に浮き、フォローアップは当たり外れが大きくなる。
直属の部下は、マネジャーから指示やコーチングを受けられなくなる（そもそも最初から受けていなかった場合もある）。チームメンバーは、自分の仕事への投資意欲が低下する段階に達する可能性がある。私の経験では、無関心は一度組織に根付くと、増殖する傾向がある。従業員は、最終的に新しい役職を探すほど疎外感を感じる可能性があり、経営幹部は代わりの人材を見つけるプレッシャーにさらされる。
ゴースト・マネジメントの原因
私の観察によれば、ゴースト・マネジメントは多くの場合、意図せずに始まる。通常、次のいずれか、または複数の組み合わせに起因する。それは、キャパシティ（能力）、ケイパビリティ（技能）、デザイア（意欲）である。
キャパシティとは、マネジャーがどれだけの業務を処理できるかを指す。組織再編、役割責任の拡大、直属の部下が多すぎることによる負担過多などの要因により、マネジャーが手一杯になり、その結果、受動的で放任的になる可能性がある。
ケイパビリティとは、マネジャーが効果的なリーダーとなるための適切なスキルや経験を持っているかどうかに関するものである。一部のマネジャーは、チームと関わることに真剣に関心を持っているかもしれないが、適切なスキルや経験がなければ、それを行動に移すのに苦労する。
デザイアは、マネジャーが本当にその役割に就きたいと思っているかどうかを中心としている。誰かが善意で昇進を受け入れ、直属の部下を監督したいと考えているかもしれないが、時間が経つにつれて、それが適していないことに気づき、徐々に関与しなくなる。管理職の役割を遂行するスキルは持っているが、人を管理したりチームを率いたりすることに興味がない（または強い興味がない）人もいる。
ゴースト・マネジメントの一般的な兆候
ゴースト・マネジメントへの対処は容易ではないが、絶対に可能である。私の経験では、真の秘訣はタイミングである。予防は後から修正しようとするよりもはるかに強力であり、早期に対処することは、根付いてしまった後に損害を修復しようと奔走するよりも優れている。
経営幹部とマネジャーは、ゴースト・マネジメントが表面化し始めている一般的な兆候を認識すべきである。もちろん他にも警告サインはあるが、私が長年にわたって気づいた3つの一般的なものがある。
一般的な警告サインの1つは、ほぼすべてのプロジェクトが危機的状況に陥ることである。私の見解では、このパターンは多くの場合、マネジャーがエスカレーションを防ぐべき重要な手がかりや重要なチェックポイントを一貫して見落としていることを示している。
もう1つは、直属の部下が、マネジャーが対処すべき問題をエスカレーションしたり管理したりしなければならないと感じる場合である。これは、リーダーシップの存在感や対応力における認識されたギャップを反映しており、従業員が本来彼らに課されるべきではない責任を引き受けるよう促している。
3つ目の警告サインは、直属の部下からのフィードバックがないことである。従業員が肯定的であれ建設的であれ、意見を述べなくなったとき、それは通常2つのうちの1つを意味する。彼らはもはや発言するほど投資意欲を感じていないか、そうすることが安全だと感じていないかのいずれかである。沈黙は安定しているように見えるかもしれないが、リーダーは、それが信頼と関与の低下を示す可能性があることを心に留めておくべきである。
ゴースト・マネジメントに先手を打つ
経営幹部がゴースト・マネジメントがチームに浸透するのを防ぎたい場合でも、すでに組織に定着しているゴースト・マネジメントを好転させたい場合でも、そのためにいくつかの重要なステップを踏むことができる。
1つは、経営幹部はマネジャーに直属の部下との定期的な1対1の面談を実施するよう奨励すべきである。1対1の面談は、双方がフィードバックを交換するための優れた手段である。
さらに、経営幹部は説明責任の文化を構築すべきである。具体的には、リーダーはマネジャーがそれらの目標とどの程度整合しているかを追跡するのに役立つ指標を導入すべきである。経営幹部が測定できる指標の例としては、1対1の面談の頻度やチームレベルでの従業員エンゲージメントスコアなどがある。
また、経営幹部にはスキップレベル・ミーティング（階層を飛び越えた面談）を実施し、組織全体に浸透させることを推奨する。リーダーが自分から少なくとも1つ下の階層にいる従業員と面談できる場合、ゴースト・マネジメントが発生している可能性のある場所についてより良い洞察を得ることができる。
経営幹部がゴースト・マネジメントに対処する方法
経営幹部が組織内でゴースト・マネジメントが発生していることを発見した場合、それらのマネジャーを解雇することに頼るべきではない。私は、何か重大なことが起こらない限り、未来志向のフィードバックとセカンドチャンスの強力な支持者である。
マネジャーの受動的で放任的なマネジメントスタイルの背後にあるのが、キャパシティ、ケイパビリティ、デザイアのいずれか、またはどの組み合わせかを特定することで、リーダーはより明確な次のステップを踏むことができる。例えば、マネジャーがキャパシティの問題によりゴースト・マネジメントモードに陥ったと結論づけた場合、そのマネジャーの直属の部下の数を減らすことができる。
効果的なリーダーシップは意図的なものである。ゴースト・マネジメントを寄せ付けず、組織に現れた場合にはそれに対処することで、経営幹部はチームが成長できる職場を構築できる。
