Z世代の従業員が増加するソフトウェア企業のCEOとして、私は労働力のトレンド、そして流行語を把握するよう最善を尽くしている。その中には的を射たものもある。静かな退職（クワイエット・クイッティング）やワークスロップ（仕事の無駄）などだ。私たちはこれらに対処するため、全力で取り組んでいる。しかし、最近グーグルニュースに頻繁に登場する用語の1つである「キャリア・ミニマリズム」は、見た目以上に微妙なニュアンスを持っていると感じている。
ミニマリズムは、メリアム・ウェブスター辞典の定義によれば、極端な簡素さとシンプルさを特徴とするスタイルまたは技法である。一方、キャリア・ミニマリズムは、単に仕事を減らすことではない。このアイデアは、むしろバランスに関するものだ。従業員が時間通りに出勤して最低限のことだけをするということではなく、給与目標、キャリアの充実感、仕事以外の生活のバランスを取る方法を見つけることなのだ。一歩引いて全体像、つまり人生全体とキャリアの満足度を見ることであり、企業の階段を上る細かく直線的なステップに焦点を当てることではない。
リーダーにとって、いわゆるキャリア・ミニマリズムを受け入れながら、パフォーマンス基準を下げないことは戦略的に賢明である。そのため、ここではJotformで採用している戦略をいくつか紹介する。これらは、Z世代が求めるものを提供しながら、質の高い仕事を促すためのものだ。言い換えれば、最も若い世代の従業員の努力と満足度を最大化するためのものである。
旧来の生産性ではなく、充実感に焦点を当てる
Z世代は怠惰ではないことに注目する価値がある。むしろその逆だ。実際、最近のハリス世論調査によると、Z世代の労働者の57%が副業を持っており、これはミレニアル世代の48%、X世代の31%、ベビーブーマー世代の21%と比較して高い数字だ。彼らは働く準備ができているが、内発的動機づけが重要なのだ。
経験から言えば（私自身、副業として事業を立ち上げた）、時にはお金のためだが、より多くの場合、情熱を追求することが目的だ。特定のサービスを世界に提供したり、現実の問題を解決したりすることである。私が会社を始めたとき、余分なお金を稼ぐことが動機ではなかった（これは妻と結婚し、子供たちが生まれる前のことだ）。私は、ユーザーに日常的な解決策を提供する見通しに興奮していた。それは彼らの生活を楽にし、まだ市場に存在しないものだった。
今日、私たちはZ世代の従業員を、彼らを興奮させる役割やタスクとマッチングさせようとしている。その内発的動機づけを刺激するものだ。私たちは、彼らが当初雇用された部門でなくても、会社のさまざまなビジネス領域を探索する機会を提供している。それは常に価値がある。人々が本当に興味を持っていることをしているとき、充実感が高まり、生産性は問題にならない。
早い段階でオーナーシップを与える
Z世代の間で副業が増えているのは驚くことではない。彼らの多くは、自分自身のボスになりたいと報告している。トルコで育った私にとって、これは広く共有される目標ではなかった。より多くの場合、次の昇進を目指す人々について耳にする。Z世代は自律性の世代だ。彼らはキャリアパス、勤務形態、さらには夕食に何を食べたいかまで、選択における独立性に慣れている。私が子供の頃、DoorDashは存在しなかった。
同時に、企業で働くことは重要な教訓を提供すると私は信じている。職業的謙虚さ、指示を受け入れること、そして先輩を信頼することを学ぶことだ。彼らはしばしば、経験を通じてのみ得られる苦労して得た教訓を伝えることができる。例えば、私が駆け出しのソフトウェア開発者だったとき、マネージャーがその貴重な知恵を共有してくれなければ、今日立ち上げることが明日の完璧を待つよりも重要であることを学ぶことはなかっただろう。
リーダーにとって、目標はZ世代に自社で働く可能性について興奮させることだ。私は、可能な限り彼らに広い裁量を与えることが不可欠だと感じている。プロジェクトを割り当て、実行方法を彼らに考えさせる。最初から最後までオーナーシップを取る機会を提供する。そして、もし彼らがAIツールや自動化を通じて何かをより良く行う方法を発見したら、恐れずに声を上げてアイデアを共有できる雰囲気を育成する。これが次のヒントにつながる。
アウトプットを倍増させるツールの使用を奨励する
自動化とAIの登場以来、AI使用をめぐる猫とネズミのような力学がゆっくりと進行してきた。企業は応募者をスクリーニングするためにAIを公然と使用するかもしれないが、応募者が同じツールを使用して面接資料を準備しているという現実には、あまり快適ではないと感じている。
結果は？多くの場合、従業員や採用候補者はこれらのツールを秘密裏に使用している。
解決策は？AI使用について徹底的に透明性を保つことだ。
私の会社では、すべての従業員に対して、その核心において創造性や人間の判断を必要としないタスクにAIや自動化ツールを使用することを公然と奨励している。例えば、アイデアをブレインストーミングするためにAIツールを使用することは問題ないが、最終的な創造的アウトプットは個人が作成すべきである。リーダーシップレベルでは、実験とオープンな対話の環境を育成するために、テスト中の新しいツールでの成功と失敗の両方を共有している。
私が発見したように、AIについてよりオープンに議論すればするほど、従業員の使用は組織のポリシーとより密接に一致する。そして特にデジタルネイティブは、彼らの「キャリア・ミニマリスト」アプローチに沿って、努力を最大化するための最良のツールを見つけることに意欲的だ。
本物のメンターシップを育成する
古風と言われるかもしれないが、私はメンターシップの力を強く信じている。1年、そしてキャリアの過程で避けられないモチベーションの低下期間中、より経験豊富な同僚があなたをチェックし、アドバイスを提供してくれることは強力だ。あなたの進歩に投資している誰かだ。
メンターシッププログラムは珍しくないが、従業員が実際にそれを利用する割合は驚くほど低い。ハーバード・ビジネス・レビューに掲載された研究によると、英国の中規模および大規模企業の92%がメンタリングを提供している。しかし、ガートナーによると、従業員のわずか24%しか利用可能なメンターシッププログラムを使用していない。
Z世代の多くはリモートのみの職場で成人期を迎えたが、メンターシップから非常に大きな恩恵を受ける立場にある。それは、単に次の階段に焦点を当てるのではなく、キャリアについてより戦略的に考えるのに役立つ。より個人的に意味のある方法で進歩するのに役立つ。
課題は、真の参加を獲得するプログラムを構築することにある。Jotformでは、すべてのエントリーレベルの従業員をメンターとペアにしている。これは、メンタリングの文化を創造し、この種の共生関係を例外ではなく標準にするのに役立つ。
最終的に、Z世代の才能を育成することは、彼らが必要とする自律性を与え、より大きく大胆な目標を追求できる職場を創造することである。
