優れたジャズカルテットを思い浮かべてほしい。誰も、マネージャーに言われたから「コラボレーション」しているわけではない。彼らは真剣に耳を傾け、スペースを残し、交代でリードし、リアルタイムで適応しながら、誰一人として単独では創り出せないものを共に構築している。これが最高レベルのコラボレーションだ。会議やメッセージのやり取りではなく、共有された認識、相互の信頼、そして音楽が変化したときの素早く敬意ある調整である。これは、コラボレーションがチームワーク以上のものであることを示している。
フォーミュラ1レーシングの2秒間のピットストップのような活動は、調整された練習されたチームワークの精度を示すが、リアルタイムで共創されるコラボレーションと即興の必要性は、稀ではなく一般的である。人格ベースのコラボレーションは、プレッシャー下での調整を可能にする、学習可能な一連の強み──協調的、協力的、柔軟、相互接続的、オープンマインド──に依拠している。人格の11次元に関するシリーズの一部である本稿では、コーリー・クロッサン氏が提供するコラボレーションという人格次元の動画紹介を基に、コラボレーションとは何か、なぜ重要なのか、そしてどのように発展させるかを解説する。
コラボレーションの定義とその重要性
チームワークは長い間、組織の成功の鍵として認識されており、研究はイノベーション、生産性、従業員エンゲージメントを高める能力を示している。組織行動の研究は、多様なチームが同質的なグループを上回る成果を出すことを明らかにしている。これは、異なる視点を用いて複雑な問題を解決するためだ。しかし、チームワークの約束には課題も伴う。フォーブス寄稿者のトレイシー・ブラウアー氏は、記事「優れたチームワークとより良い成果のための6つの戦略」で、アトラシアンの調査を引用し、「労働者は非効率的なチームワークや不十分なコラボレーションにより、年間250億時間を失っている」と述べている。多くの組織がチームワークやコラボレーションをコンピテンシーとして挙げているが、チームワークの真の課題と強みは、それを可能にする人格ベースのコラボレーションに依存している。
コラボレーションはほとんどの人格フレームワークにリストされていないが、アイビー・ビジネススクールでの我々の研究は、人格ベースのコラボレーションに関連する行動が、マーティン・セリグマン氏とクリストファー・ピーターソン氏が2004年の研究で確立した美徳基準を満たすことを示した。重要なことに、コラボレーションという用語は組織で広く使用されているため、理論と実践を結びつけるために人格次元として含める必要性を認識した。アリストテレス以降の哲学者たちは、美徳は、我々が他者とどのように聞き、応答し、交渉し、行動するかによって、関係性を通じて発展し、実証され、成長すると主張してきた。人格は人々の間の空間で明らかになるのであり、人々の内部だけではない。
コーリー・クロッサン氏は動画で次のように述べている。「美徳としてのコラボレーションは、人々の間の空間で何が起こるか──アイデアがどのように結びつき、変化し、共有されたときに成長するか──に関するものだ。それは、協働が単なる調整ではなく共創になるように、オープンさや柔軟性といった行動を体現することだ。リーダー人格フレームワークによれば、コラボレーションは5つの中核的行動で構成されている。
- 協調的であること──相違を友好的に解決しようとする。
- 協力的であること──強固な関係を構築し維持する。
- 柔軟であること──オープンに耳を傾け、状況が変化したときに適応する。
- 相互接続的であること──人々やコミュニティを結びつける絆を認識し評価する。
- オープンマインドであること──前提に挑戦する対話や視点を歓迎する」
重要な洞察は、これらの美徳的行動のいずれもが、表1に示すように、不足または過剰な悪徳として現れる可能性があることだ。強みに焦点を当て、他者に欠けている部分を埋めてもらうことを提唱するリーダーシップ文献とは対照的に、人格はそのようには機能しない。補完性は、異なる楽器の専門知識を持つジャズミュージシャンのようなスキルには価値があるが、彼ら全員が協働するには強い人格が必要だ。クロッサン氏は動画で次のように述べている。「しかし、コラボレーションが不足すると、音楽は荒々しくなる。一人のプレーヤーが他を圧倒する──対立的で、自己中心的で、曲げることを拒む。調和の代わりに、それは騒音だ。現実の生活では、それは会話を支配したり、意見を却下したり、アイデアが成長する前に閉ざしたりすることのように見えるかもしれない。関係は破綻し、信頼は侵食される」
コラボレーションの強みは鍵だが、落とし穴がある。他の10の人格次元に支えられていない場合、どんな強みも過剰な悪徳として現れる可能性がある。クロッサン氏は次のように述べている。「他者の貢献を認識し評価するには人間性が必要であり、後退して新しいことを試すには謙虚さが必要であり、リーダーシップが必要なときに前進するには勇気が必要だ。計画通りに進まないときに落ち着きを保つには節制が必要であり、新鮮なアイデアが現れたときに新しい可能性を想像するには超越性が必要であり、すべての声が聞かれ尊重されることを保証するには正義が必要だ」
即興を通じたコラボレーションの発展
即興はコラボレーションをストレステストする。私は母の創造的演劇の仕事を通じて早くから即興に触れていたが、リーダーシップとの関連性は1992年の会議で受けた質問の後に明確になった。誰かが、組織には無限の学習能力があるのかと質問し、代わりに固定された上演回数を持つ台本のある演劇に例えた。帰りのフライトで、私は母の世界──台本もディレクターも事前に決められた役割もない世界──について考えていた。組織は台本のある作品よりも即興アンサンブルのように機能していることに気づいた。
その洞察により、私はセカンドシティに行き、そこで即興を学び実践し、後に戦略教育に統合した。即興は、プレッシャー下でコラボレーションが実際にどのように機能するか──人々がどのように聞き、適応し、リスクを取り、リアルタイムで互いのアイデアを構築するか──を明らかにした。数年後、我々の研究がコンピテンスと並んで人格を強化する必要性を強調したとき、その関連性は明白になった。即興はコラボレーションをテストするだけでなく、その背後にある人格を露呈する。これは、同僚のデュシャ・ベラ氏と私が2022年の論文「人格が可能にする即興とニューノーマル」で書いたことだ。
運動科学からの洞察を活用すると、進歩は意図的で段階的な段階を通じて構築される。人格の発展には5段階の進行がある。
レベル1:発見
最初のステップは発見である──表1に概説されているコラボレーションを構成する行動を認識することを学び、それらが自分自身や他者にどのように現れるかを観察する。すべての行動は日常的に見られるが、即興ワークショップでは非常に迅速に表面化する。私のEMBA戦略クラスでは、即興を使用して、戦略的機敏性が組織的機敏性に依存し、それが個人の機敏性に依存していることを学生に理解させている。これは、2025年のフォーブス記事「戦略的レジリエンスと機敏性:混沌とした世界で繁栄する4つの方法」で書いたことだ。多くの人々は自分自身をオープンマインドで柔軟だと見ているが、例えば、即興演習は彼らが思っているほど強くないことを明らかにする。即興は、ガイ・クラクストン氏が学習を阻害する4Cと説明したもの──一貫性、自信、快適さ、コンピテンスへの欲求──を手放すよう人々に挑戦する。私は5つ目を追加した:コントロール。
レベル2:活性化
レベル2は、コラボレーションを活性化するために合図──リマインダー、プライミング、強化──を使用する。1つの簡単なツールは音楽だ。各行動は音楽を通じて活性化でき、音楽の選択は個人的だが、ベン・E・キング氏の「スタンド・バイ・ミー」やビル・ウィザース氏の「リーン・オン・ミー」など、いくつかのクラシックは人々に共鳴するようだ。これらの曲は、人々がより接続され、誰かのそばに真に立つことや、彼らに「寄りかかる」準備ができていることの意味を探求するよう促す。コラボレーションは、失われたり抑圧されたりした可能性のある行動にアクセスするのを助ける物語、写真の記憶、または場所によっても引き起こされる。
物理学者デビッド・ボーム氏についての物語は、常に私の心に残っている。彼は、量子レベルで世界を流動的で相互接続されたものとして見る能力が、物事を固定された名詞──例えば「テーブル」──として扱う英語によって制約されていることに気づいた。「全体性と内在秩序」で、彼は我々が物体と呼ぶものは、実際にはより大きな流れの中の安定したパターンに過ぎないと主張した。テーブルは静的なものではなく、かつて成長し、人々によって形作られ、湿度とともに変化し続け、最終的には摩耗する木材だ。それは物体というよりも、進行中のプロセスの一瞬だ。ボーム氏は、この相互接続された現実を反映するために、より動的な新しい言語形式さえ提案した。私がコラボレーションを活性化する必要があるとき、これらのリマインダーを活用できる。
レベル3:強化
レベル3は、弱い行動を強化することに焦点を当てている。例えば、以下は、オープンマインドであることを支援する、Virtuosityモバイルアプリから引用した1週間の日常的実践だ。
「自分自身を超えたアイデアや視点に関与することで、オープンマインドを強化する。
- フレームシフト:文化的、経験的、または戦略的など、異なるレンズを通じて問題を見る実験をする。オープンマインドは、複数のフレームが同時に保持されるときに拡大する。
- 結論を保留する:心が合意または拒絶に素早く動くときに気づき、アイデアをしばらくそのままにしておく。オープンマインドは、アイデアが解決を急がれないときに強化される。
- 質問のストレッチ:誰かが何を信じているかだけでなく、どのようにその見解に到達したかを探る質問をする。オープンマインドは、推論が議論されるのではなく探求されるときに深まる。
- 両立の保持:2つの一見対立するアイデアを即座に解決せずに保持する練習をする。オープンマインドは、複雑さを許容する能力の中に存在する。
- 反証の探求:現在の信念に挑戦する情報を意図的に探す。オープンマインドは、快適さが真実のフィルターでないときに成長する。
- オープンのままにする:会話やアイデアを未完成のままにする。オープンマインドは終結を必要としない──学び続ける意欲を必要とする。
- まず理解する:自分とは異なる見解に遭遇したとき、応答または評価する前に理解することに焦点を当てる。オープンマインドは、理解が立場の前に来るときに成長する」
レベル4:接続
レベル4は、人格の発展が単一の行動を改善することから、人格の次元がいかに深く相互接続されているかを明らかにすることへと移行する場所だ。即興ベースのコラボレーションワークショップでは、人々はコラボレーションが独立して機能しないことをすぐに理解する。シーンが曖昧になる瞬間、コラボレーションは閉じるのではなくオープンでいるために勇気に依存する。アイデアが失敗したとき、それは防御するのではなく調整するために謙虚さに寄りかかる。緊張が高まるとき、それは落ち着きを保つために節制を必要とし、次の動きを賢明に選択するために判断を必要とする。
これはまた、多くの高コラボレーションの人々が不快な洞察を得る場所でもある:彼らの「強み」は負債になる可能性がある。他の人格次元に支えられていない場合、コラボレーションは人を喜ばせることや対立回避に滑り込む可能性がある──これは、目標がどんな犠牲を払っても調和になるとき、表1で見られる過剰な悪徳だ。だからこそレベル4は、コラボレーションを正義、誠実性、説明責任のようなアンカー──誰かが「これは正しくない」または「私は同意しない」と言うのを助ける人格次元──に意図的に接続する。要点はシンプルだが強力だ:コラボレーションを強化することは、より多くのコラボレーション行動を行うことだけではない。それは、強みが保持され、不健全な極端に傾かないように、その周りの人格システムを構築することだ。
レベル5:維持
レベル5は、行動が異なる文脈で、そして時間をかけて維持されることを保証する。人格の発展における重要な洞察は、我々はしばしば、それをサポートしない文脈で保持される人格を強化するために必要なことに届かないということだ。夕食に何を食べるかのような基本的な問題について、同じ考えを持つ個人とコラボレーションすることは簡単だが、コラボレーションの真のテストは、人々が意見を異にする高リスク環境で起こる。時間的プレッシャーを加えると、コラボレーションの強さがテストされる。人格の発展を維持することは、最高の自分が現れないときに気づくことだ。あなたにとってコラボレーションをストレステストするものは何か?
クロッサン氏は動画で次のように述べている。「コラボレーションは1つの壮大なプロジェクトで構築されるものではない。それは時間をかけて磨かれる──聞くこと、スペースを作ること、他者がもたらすものを構築することという、小さく、しばしば気づかれない選択の中で。別の視点を招待したり、功績を共有したり、自分自身の立場を調整したりするたびに、あなたはコラボレーションの実践を強化している。しかし、どんな実践と同様に、コラボレーションにはケアが必要だ。それを無視すると、サイロに漂流する──声は孤立し、アイデアは切断される。それを過度に拡張すると、自分自身の声を失うリスクがある──溶け込み、順応し、または過度に従う」
現代の仕事はリアルタイムの共創を要求する──スコアに従うオーケストラというよりも、次の動きがプレッシャーと不確実性の下で瞬間的に創造されるジャズのようなものだ。その環境では、人格ベースのコラボレーションが不可欠になる。即興研究は、専門知識が適応性を阻害する可能性があることを示している。我々が知れば知るほど、馴染みのあるパターンにしがみつく。しかし、その本能を克服すると、専門知識は即興を可能にするまさにそのものになる。チームには両方が必要だ:深い技術的熟達と、オープンで柔軟で応答性を保つための人格ベースのコラボレーション。
