ピエール・アブ・ハマド氏は、Citwell USのパートナー兼カントリーマネージャーであり、サプライチェーンコンサルティングの専門家である。
リーダーシップの教訓は、快適な環境からはめったに得られない。
HBOのドラマ『The Pitt』を観ていたときのことだ。このドラマは、高度なプレッシャーにさらされる救急救命室を舞台にしているが、私の心を打ったのは医療の緊迫感ではなく、その背後にある運営規律だった。予測不可能性、限られた能力、取り返しのつかない結果によって定義される環境では、即興的なリーダーシップの余地はない。システムは設計によって機能するか、さもなくば失敗するかのどちらかである。
現代のサプライチェーンにも同じことが言えると私は考えている。変動性はもはや一時的なものではない。それは構造的なものだ。地政学的不安定性、サプライヤーの集中、規制の変化、インフレ圧力、技術的破壊が、事業環境を恒久的に変化させた。
それでも多くの組織は、安定性が戻ってくるかのようにサプライチェーンを管理している。私の見解では、それは戻ってこない。この環境において、リーダーシップは効率管理から回復力の構築へと進化しなければならない。そして、パフォーマンスと混乱を分けるのは努力ではなく、設計である。
以下は、経営幹部がもはや無視できないと私が考える5つの信念である。
1. 優先順位付けを定義していなければ、混乱を委任したことになる
『The Pitt』が示すように、救急救命室のトリアージ決定は、重症度、生存可能性、利用可能なリソースといった基準によって管理されている。規律は、危機の前の明確さにある。
ビジネスにおいて、希少性は優先順位付けを強いる。リーダーがそれを認めるか否かにかかわらずだ。能力が逼迫すると、企業はどの顧客を守るか、どの市場にサービスを提供するか、どのコミットメントを遅らせるかを選択する。しかし、ここに不都合な真実がある。優先順位付けのロジックが事前に定義されていなければ、それはエスカレーション圧力、政治、短期的な見栄えによって、その場で決定されることになる。それは戦略ではない。それは漂流である。
回復力を持つために、組織は利益構造、戦略的アカウント、長期的ポジショニングに結びついた配分フレームワークを体系化すべきである。目標は、変動性がそれを露呈する前に曖昧さを取り除くことである。
2. 多くの企業は、パフォーマンスの問題ではなく、制約の盲点を抱えている
サプライチェーンは、ボトルネックで崩壊する。単一の制約されたサプライヤー、混雑した港、規制上のチョークポイント、計画の内部に隠された人材依存などだ。しかし、私が見てきた多くの経営チームは、制約に直接立ち向かうのではなく、広範な最適化を追求している。パフォーマンスは、最も強い機能によって決定されることはない。それは、重要な最も弱いリンクによって決定される。
制約を特定し、それを重視することを拒否するリーダーは、最適化しているのではない。システムを装飾しているのだ。運営の成熟は、レバレッジが活動ではなく焦点から生まれることをリーダーシップが受け入れたときに始まる。
3. ヒーロー型リーダーシップは回復力ではなく、リスクである
救急救命室は、英雄的な個人に依存しない。それは、トレーニングと明確なエスカレーション閾値によってサポートされた構造化された委任を必要とする。『The Pitt』では、監督は積極的だが窒息させるものではない。私のお気に入りの例は、番組の主人公であるロビー医師が、自分のスキルが本当に必要とされる次の優先事項に移る前に、「君ならできる」と言って承認する場面だ。
対照的に、私は「すべてを解決する」中心人物に依存するサプライチェーン組織を数多く見てきた。意思決定は上方にエスカレートする。知識は個人に宿る。リーダーがセーフティネットになる。このモデルはしばしば強さと誤解される。しかし、組織が常に経営幹部の介入なしに決定的に運営できないのであれば、回復力を持っているのではない。集中リスクを抱えているのだ。
スケーラブルなパフォーマンスには、シナリオベースのトレーニング、部門横断的な能力構築、ガバナンスの明確性が必要である。委任は、コントロールを減らすことではない。プレッシャー下での有能な意思決定を増やすことである。変動的な環境では、依存は失敗への近道となる。
4. パニックは高くつく
高強度の環境では、感情は急速に広がる。規律も同様だ。たとえば、救急リーダーは緊急性を排除することはできないが、それを次の決定的な行動に向けることはできる。
過去数年間、私はサプライチェーンにおいて逆の例を数多く目にしてきた。恐怖から在庫を過剰発注し、サプライヤーに矛盾するシグナルを氾濫させ、無差別に迅速化し、常に優先順位を変更する。これらは戦略的対応ではない。感情的なものだ。そして、それらはコストがかかる。組織は混乱の大きさに上昇するのではない。運営モデルの成熟度にデフォルトするのだ。
プレッシャー下での冷静さは、性格主導ではない。ガバナンス主導である。組織は、事前定義された混乱対応プレイブック、意思決定権の明確性、シナリオ計画を確立すべきである。これにより、変動性を増幅された混乱ではなく、管理された対応に変換できる。不確実性によって定義される市場では、冷静さは競争優位性となり得る。
5. 慢性的な消火活動は、リーダーシップの選択である
救急専門家は、潜在的な結果なしに永続的なサージモードにとどまることはできない。疲労は意思決定の質を低下させ、エラーを増加させる可能性がある。
業界全体のサプライチェーンチームは、2020年以降、長期的な危機状態で運営されてきた。多くの組織は、消火活動を文化的アイデンティティとして正常化してきた。私の見解では、その正常化は危険である。
燃え尽き症候群が体系的になると、問題は従業員の回復力ではなく、構造設計である。過度に集中化された意思決定、非現実的な管理範囲、反応的な計画は、慢性的なストレスを生み出す可能性がある。回復力には、サージ能力だけでなく、回復能力が必要である。長期的な競争力は、それをナビゲートする責任を負う人々を疲弊させることなく混乱を吸収できる組織に依存する。
経営幹部の責務
サプライチェーンは、もはや運営報告ラインに埋もれたコストセンターではない。それは、収益の継続性、顧客の信頼、ブランドの完全性の戦略的決定要因である。しかし、多くのリーダーシップチームは、変動性を定義的条件ではなく異常として扱っている。
その考え方は今や負債である。プレッシャー下でのパフォーマンスは偶然ではない。それは設計されるものだ。組織が不確実な環境で一貫して優れたパフォーマンスを発揮するために、優先すべき5つの構造的特性がある。
• 希少性が不快な決定を強いる前に、優先順位付けのロジックを体系化する。
• 無差別に最適化するのではなく、制約を特定し重視する。
• 規律ある委任とトレーニングを通じて能力を制度化する。
• 構造化された冷静さを生み出すガバナンスを設計する。
• 財務資本と同じ厳格さで人的能力を保護する。
これらは運営戦術ではない。経営幹部の責任である。
変動性はグローバル商取引の恒久的な特徴であり続けると私は考えている。リーダーが直面する問題は、混乱が発生するかどうかではない。組織がそれに耐えるよう意図的に設計されているかどうかである。
救急救命室は即興的なリーダーシップを許容できない。現代のサプライチェーンも同様である。リーダーシップは、テクノロジー、分析、規模以上に、決定的な変数である。
