シャンタヌ・ナラヤン氏が退任する。アドビは最近、長年CEOを務めてきた同氏が約20年の在任期間を経て退任すると発表した。同社はほとんどの指標で堅調を維持している。しかし他のSaaS企業と同様、アドビも過去1年間で株価が急落した。投資家たちが、人工知能が同社の中核事業に何をもたらすかを見極めようとしているためだ。それでも、退任するCEOには誇るべき多くの実績がある。
ナラヤン氏が就任した当時、アドビは最も古典的な意味での製品企業だった。PhotoshopやIllustratorといった同社のツール群は、デザイン専門家にとって事実上の標準だった。しかしそれは依然として、パッケージ販売と任意のアップグレードに依存するソフトウェアだった。同氏のリーダーシップの下、アドビは中核製品をクラウドベースのサービスへと移行し、サブスクリプションモデルを導入することに成功した。
ナラヤン氏は、アドビを中核事業の枠を超えて拡大させることに成長の可能性を見出した。2009年、同社はデジタル分析を顧客に提供するためOmnitureを買収した。eコマース機能を拡充した。そしてMarketoを買収し、マーケティングオートメーション分野での地位を強化した。短期間のうちに、同社はクリエイティブツールの提供のみから、ブランドが複数のチャネルにわたって顧客体験を創造し、管理し、測定する方法を統合的に提供する企業へと変貌を遂げた。
ナラヤン氏がアドビを引き継いだ時、同社は30億ドル規模の企業だった。現在は250億ドル規模に近い。
このような変革を振り返ると、必然的な物語として圧縮してしまう傾向がある。しかし渦中にあっては、まだ完全には形になっていない何かを追求するための、一連の居心地の悪い決断のように感じられるものだ。
アドビが行った各施策には、それぞれ独自の課題があった。マーケティングオートメーションと分析への事業拡大により、同社は異なる購買層、異なる経済性、異なる競合環境を持つ新たな事業を学ばなければならなかった。これらの施策は、同社がそれまでよりも効率性が低く、確実性が低く、ある意味では効果的でなくなる時期を生み出した。利益率は圧縮され、事業運営は困難になった。かつて成功を定義していた能力は、もはやそれほど重要ではなくなった。
成長と変革の物語は、最終的には素晴らしく見えるかもしれないが、その過程は信じられないほど苦痛を伴う。しかしナラヤン氏のような未来志向のリーダーは、より良い事業を構築するために、時には堅実な事業から離れなければならないことを認識している。彼らは、偉大なものを手に入れるためには、良いものを手放さなければならないことを、ほとんど本能的に理解している。
成功の罠
ほとんどの企業が戦略について語る言葉に耳を傾けると、その言語は馴染みのある一連の考えに収束する傾向がある。うまくいっていることを基盤にする、顧客に寄り添う、利益率を守る。これらのどれも間違っていない。実際、それらはしばしば、企業を成功に導いた要因そのものだ。しかし時間の経過とともに、高業績企業は現在の事業活動を中心にますます最適化されていく。そしてその最適化が、企業が自らをどう理解するかを狭めていく。
成功には、現在の事業活動をアイデンティティに変える力がある。企業が行う一連の活動として始まったものが、企業が何であるかの定義になる。「私たちはウィジェットを作る」が「私たちは世界クラスのウィジェットメーカーだ」になる。
それは、企業がすでに得意としていることを超えて拡大する必要が生じるまでは問題ない。その時が来ると、成長は信じられないほどリスクが高く見える。現在の事業の外に踏み出した瞬間、既存の資産を活用できなくなる。通常、経済性は悪化し、実行は不安定になる。再び学んでいるように感じられる。
数学には局所最大値という概念がある。これは、曲線上で周囲のすべてよりも高い点を表す。それが全体で最も高い点であることを意味するわけではない。その点は絶対最大値と呼ばれる。局所最大値は、単に自分に近い範囲で最も高い点だ。ハイキングをしていると想像してほしい。局所最大値は、現在立っている丘の最も高い点だ。しかし今いる場所からは、遠くにもっと大きな丘や山々が見えるかもしれない。さて、その局所最大値から、より大きな丘の1つに移動したいと想像してほしい。そちらに向かって歩き始めると、上り坂を歩くことにはならない。まず下り坂を歩いて、その大きな丘にたどり着かなければならない。
数学では、その下降は計算できる。ハイキングでは、その下り坂は楽しいかもしれない。ビジネスでは、そのパフォーマンスの低下は耐え難いものになり得る。
利益率は低下し、パフォーマンスは予測しにくくなり、かつて事業を定義していた明確さは曖昧さに道を譲る。内部からは、何かが間違っているように感じられる。それが、ほとんどの企業が後退する瞬間だ。彼らは下降を、その施策が誤りだったというシグナルとして解釈する。新しい事業から手を引き、自分たちが知っていることに戻る。だからこそ、ほとんどの企業は現状にとどまる。彼らは自分たちが立っている丘を最適化し続ける。そうすることで、自らを現在に閉じ込めてしまう。
良いものを手放す意志の欠如
企業は、制御不能な外部の変化によって破壊されると失敗する。場合によっては、それが来ることを見ていなかった。しかし他のケースでは、そうした大きな変化は十分前から見えていた。そうした場合、失敗が起こるのは、経営幹部が変化のコストに耐える意志がないからだ。彼らは局所最大値に立つことを放棄し、下り坂を歩く意志がない。洪水が来たとき、彼らが立っている丘は彼らを救うには低すぎることが判明する。
コダックは現代の写真産業を築いた。そして自らの発明によって破壊された。1975年、コダックのエンジニアが最初のデジタルカメラを製作した。その新しいデバイスの意味を理解するのは難しくなかった。写真は最終的にデジタルになる。それでもコダックは動かなかった。問題は認識ではなく、経済性だった。同社は収益の大部分をフィルムとフィルム現像から得ていた。これらの事業は信じられないほど収益性が高かった。そのためデジタルへ迅速に移行するのではなく、経営幹部は慎重に進めることを選んだ。デジタルに投資したが、周辺部分のみだった。デジタルを事業の未来ではなく、事業の延長として扱った。できる限り長くフィルムの経済性を守ろうとした。しかしその決断には代償が伴った。デジタル写真が改善されるにつれ、他社がより積極的に動いた。時間の経過とともに、業界の中心はフィルムから完全に離れた。コダックが完全にコミットした時には、優位性はすでに他社に移っていた。
ソニーも同じ過ちを犯した。同社は音楽業界で最も強力な地位の1つを築いていた。ソニーはデバイスを製造し、流通を監督し、コンテンツを制作していた。デジタル音楽が登場し始めたとき、その意味を理解するのは難しくなかった。ソニーのエンジニアは、MP3プレーヤーの社内プロトタイプさえ開発していた。それでも経営陣は決定的な行動を拒んだ。同社は数年前にフィリップス社とコンパクトディスクを共同開発しており、両社は販売されるすべてのCDからロイヤリティを受け取っていた。経営幹部はその収益源を殺すことを嫌がった。アップルがiPodを発表したとき、ソニーは取り残された。業界の中心はデジタル配信へと移行し、かつて音楽を定義していた企業は、もはやその未来を主導していなかった。
これらの企業は愚かではなかった。そして盲目でもなかった。新しい未来を構築する能力を欠いていたわけでもない。彼らは単に、より良い事業のために、堅実で収益性の高い事業を手放す意志がなかっただけだ。彼らは自分たちが行うことによって自らを定義し、最適化してきた経済性を守り、良く見える前に悪く見える未来に向かって動くことを避けた。
偉大さへの到達
コダックやソニーの運命を避けるリーダーたちは、他の誰よりも優れた情報を持って行動しているわけではない。彼らは同じシグナルを見て、同じトレードオフを理解し、現在の結果を出すという同じプレッシャーを感じている。彼らを際立たせるのは、それについて何をする意志があるかだ。
未来志向のリーダーは、当初は事業を悪く見せるものに向かって動く意志がある。ジェフ・ベゾス氏は、アマゾンがまだ主に書籍販売業者だった時にその選択をした。当時、同社はすでに行っていることをより上手にこなしていた。物流は改善され、経済性は強化され、システムは年々効率的になっていた。ほとんどの従来の基準では、正しい行動はそのモデルを洗練し続けることだっただろう。
代わりにベゾス氏は、それに直接挑戦する製品を導入することを選んだ。物理的な本の必要性を完全に排除する電子書籍リーダーを構築した。そしてそれをKindle（燃やす）と名付けた。本を燃やすように。その名前は意味を捉えていた。読書の未来は現在のようには見えず、アマゾンはたとえそれが自社の事業を破壊することになっても、その変化に参加する必要があった。
この施策は新たな複雑さをもたらした。経済性は異なり、顧客行動を学ぶ必要があり、組織はまだ持っていない能力を構築しなければならなかった。一時期、事業は理解しやすくなるのではなく、より困難になった。しかしそれは、その未来が完全に到来する前に、アマゾンを読書の未来の内側に位置づけた。
未来志向のリーダーは、偉大な事業にたどり着くために、しばしば良い事業から離れなければならないことを認識している。時間の経過とともに、その認識は計算された決断というよりも本能になる。進歩は初期段階では衰退のように見えることを受け入れる意志だ。彼らは、偉大なものを手に入れるためには、良いものを手放さなければならないことを理解している。
次なる試練
その本能こそが、シャンタヌ・ナラヤン氏を非常に効果的にした要素の一部だ。同氏はアドビの事業の定義を拡大し、その拡大に伴う結果を受け入れる意志があった。同氏は、指標がそれほど好ましくなく、前進する道がそれほど確実でない時期を通じて同社を率いた。同氏がそうしたのは、代替案の方が悪いと信じていたからだ。
今、アドビは再びそのような瞬間に直面している。人工知能は、クリエイティブワーク、マーケティング、そしてアドビが数十年かけて構築してきたツールを再構築するだろう。機会は大きく、破壊も大きい。問題は未来が到来するかどうかではない。それが快適になる前に、同社がそれに向かって動く意志があるかどうかだ。
iPodが離陸してから数年後、私はそのプロトタイプのデジタル音楽プレーヤーに携わっていたソニーの幹部と面談した。そして私は、なぜ彼らがそれを進めなかったと思うかを尋ねた。その幹部は肩をすくめて、日本語で何かを言った。「温かい風呂からは誰も出たがらない……」
そして彼はそれを私のために翻訳してくれた。「誰も温かい風呂から出たくないのです」
