レオニー・H・マティソン博士は、組織開発の実践者であり、意図的な変革のためのT.H.R.E.A.D.システム©の創設者である。
過去数年間、複雑な組織を困難な時期に導いてきた経験から、私はリーダーシップにおける最も重要な規律の1つは、現在を厳密に読み解きながら、謙虚に過去から学ぶことであると考えるようになった。この実践は、重要な瞬間に賢明に対応し、不確実性の中で組織を導き、より健全な未来を形作るために不可欠である。
この視点は、トニー・メイヨ氏のハーバード・ビジネス・レビューのエッセイ「リーダーが歴史から学ぶことの価値」によって強化されており、私の前回の記事「T.H.R.E.A.D.システム：深く考えることがすべてのリーダーの最初の行動でなければならない理由」の議論に基づいている。リーダーシップの明確性は、決定的な行動の前に規律ある内省に依存する。
この緊張関係は、今特に重要に感じられる。厳しい監視、組織の疲弊、技術的破壊、そして迅速な対応への絶え間ない圧力によって定義される環境において、リーダーは現在を完全に前例のないものとして扱い始める可能性がある。そうなると、彼らは同時に2つの判断の失敗を犯すリスクを負う。すなわち、歴史の教訓的な力を軽視し、自分自身の状況の独自性を誇張することである。
私の見解では、これこそがリーダーシップの判断が最も厳しく試される場面である。リーダーは現在の状況を正確に解釈しなければならないが、同時に、形式が新しいからといって根底にあるパターンも新しいという誤った新規性の傲慢さに抵抗しなければならない。同時に、反対の誤りも避けなければならない。すなわち、馴染みのある類推にあまりにも早く手を伸ばし、継承された比較に、規律ある判断がまだ必要とする作業をさせることである。
リーダーは、現在を完全に独自のものとして扱うとき、しばしば複雑性を誤読する。歴史から知恵を引き出すことで、形式において新しいものと、パターンにおいて永続的なものを区別することができる。経験は偉大な教師である。それはリーダーに最初に試験を与え、後で教訓を与えるが、規律ある内省を実践する者だけが、経験を使用可能な知恵に変えることができる。
歴史についても同じことが言える。歴史が提供する知恵は、リーダーがそれを十分に注意深く吟味し、より困難な質問をする意志がある場合にのみ有用になる。この瞬間において、真に前例のないものは何か。表現が変化していても、パターンにおいて馴染みのあるものは何か。どの教訓がまだ有効で、どの前提を今放棄しなければならないか。そして、リーダーは、構築している未来が継承した過去よりも賢明なものになるように、現在においてどのように行動すべきか。
したがって、問題は、リーダーが歴史から学ぶべきかどうかではなく、どのように学ぶかである。私は、特に以下の5つの規律がそれを可能にすることを発見した。
表面的な問題ではなく、支配的なパターンを特定する
複雑性はしばしば緊急性を装って現れる。目に見える問題は、財務的圧力、内部対立、評判の緊張、または急速な変化かもしれない。しかし、目の前の課題の下には、通常、より深いパターンが働いている。弱い連携、信頼の侵食、不明確な意思決定権、反応的な文化、またはシグナルとノイズを区別できないことなどである。知恵をうまく引き出すリーダーは、何が起こっているかで止まらない。彼らは、この瞬間が外見だけでなく、構造において何に似ているかを問う。
永続的な原則と期限切れの前提を分離する
歴史は、処方箋ではなく視点を提供するときに最も有用である。過去からのすべての教訓が現在に属するわけではない。いくつかの原則は永続する。信頼は依然として重要であり、明確性は依然として重要であり、規律あるコミュニケーションは依然として重要であり、恐怖が意思決定を駆動するとき、組織は依然として悪化する。しかし、いくつかの前提はうまく移行しない。賢明なリーダーは、何が有効であり続けるかをテストし、もはやその瞬間に役立たないものを手放す。これが、彼らが一方でノスタルジアを、他方で誤った新規性を回避する方法である。
フィードバックの贈り物を戦略的な修正として使用する
リーダーシップの能力は、経験、内省、フィードバックが規律ある判断に変換されるときに強化される。フィードバックは、近接性が曖昧にする可能性のあるものを明らかにする。それは意図と影響の間の距離を縮める。それは、結果だけでは明らかにならないかもしれないパターンを表面化する。最も重要なことは、それはリーダーに、他者が自分のリーダーシップをどのように経験しているかへのアクセスを与えることである。フィードバックに抵抗するリーダーは、しばしば明確性を犠牲にして快適さを保持するが、フィードバックの贈り物を識別力を持って受け取るリーダーは、視野を広げ、判断を強化することができる。
洞察を運用実践に変換する
知恵は、リーダーが教訓を認識したときに完全に引き出されるわけではない。それは、その教訓がリーダーの導き方を変えるときに引き出される。歴史が曖昧さが漂流を生むことを明らかにするなら、意思決定権を明確にしなければならない。経験がチームの沈黙が連携ではなく恐怖を反映していることを明らかにするなら、コミュニケーションのリズムを変えなければならない。困難な時期が過度の中央集権化を露呈するなら、信頼、委任、説明責任をより規律ある方法で再構築しなければならない。私の経験から、行動、ガバナンス、チームのダイナミクス、または戦略的優先事項を変えない教訓は、観察のままであり、まだ知恵ではない。
次の危機が到来する前に内省を制度化する
あまりにも多くのリーダーが、学んだことの意味を理解するために圧力が強まるまで待つ。その時までに、緊急性が識別力を押しのける。賢明なリーダーは、リーダーシップ自体の運用リズムに内省を組み込む。彼らは、パターンをレビューし、前提をテストし、組織がリアルタイムで何を学んでいるかを評価するスペースを作る。この意味で、内省は後退ではなく準備である。
その作業を支援するために、私はリーダーがこれらの規律をうまく適用するのに役立つ3つの本質的な質問に頻繁に立ち返る。学んだ最も重要な教訓は何か。この瞬間は、私がまだ完全に理解していない何を明らかにしているか。より賢明で意図的な道を切り開くために、今知っていることをどのように適用するか。
これらの質問は、3つの規律あるコミットメントと組み合わせたときに最大の力を発揮する。教訓を正確に定義し、それが永続的か状況的かをテストし、学んだことを実践に変換する。広範な印象が判断を深めることはめったにない。リーダーシップを強化するのは、漠然とした内省ではなく、信頼、タイミング、文化、コミュニケーション、インセンティブ、意思決定権についての明確な結論である。現在は過去によって情報を得るべきであるが、識別力なしにそれによって支配されるべきではない。洞察が意思決定の方法、チームの導き方、リスクの評価方法、優先事項の設定方法を再形成しない限り、それはまだリーダーシップの知恵に成熟していない。歴史から知恵を引き出すことは、リーダーに幻想のない視点を与え、現在における判断を強化し、より賢明な未来を形作るための装備を与えることができる。
