ジュリー・ウィリアムソン博士は、Karrikins GroupのCEO。野心的な戦略と変革を共に実現するリーダーを支援している。
クライアントから「この組織ではもっとコラボレーションが必要だ」と言われるたびに1ドルもらえたら、宇宙旅行に行けるだろう。コンサルティングの仕事を通じて、これはビジネスにおいて常に追求されながらも、実現されることが極めて稀な目標であることがわかった。
そして実現したとしても、コラボレーションは意図的な選択ではなく、デフォルトになってしまうことが多い。これは、組織をコンセンサス文化へと螺旋的に引きずり込むという、独自の課題をもたらす。
コラボレーションが機能しない理由
組織がコラボレーションにアプローチする方法について、私が懐疑的になった理由はいくつかある。
1. 人々はコラボレーションの意味について、しばしば全く異なる考えを持っている。共通の理解を生み出すために懸命に努力した後でも、根深い前提、期待、信念を克服することは難しい。
2. コラボレーションは時に、人々が解決策について協働するために全員が集まる完璧なタイミングを待つ間、行動しない言い訳になる。
3. コラボレーションは、より迅速な行動を必要とする問題について、委員会による平凡で遅い意思決定をもたらす可能性がある。
4. コラボレーションは時に武器化され、人々はそれを離脱する理由として使う。「あなたはこれについて私と協働しなかったから、私は賛同しない」と単に言う人を見たことがある。
5つ目の理由は、多くのリーダーが定義するコラボレーションは、私たちが時に主張するほど必要ではないということだ。コラボレーションは、最も軽い形態であっても、リソースを大量に消費する。それは、しばしばこれら3つすべてが不足している人々からの投資、エネルギー、時間を必要とする。さらに、コラボレーションの成果は、はるかに少ない人数とリソースで達成できたであろうものよりも、必ずしも優れているわけではないことを観察してきた。時には、解決策が委員会の演習となり、あまりにも多くの妥協がなされ、その状況に最適な解決策ではなく、部屋にいるほとんどの人にとって最も受け入れやすいものへと薄められてしまうため、より悪くなることもある。
私が知っているあるチームは、コラボレーションに全力で取り組み、行わなければならないすべての部門横断的な意思決定について、チーム全体のコラボレーションセッションを招集するようになった。結果はどうだったか。約1年後、彼らは事前会議を開き、資料を準備し、せいぜい2、3人で行うべき意思決定をチーム全体で行う高コストなセッションに時間を費やすことに疲弊していた。私の経験では、組織がコラボレーションに過度に傾倒し、緊密に連携したチームが協働するのではなく、遅い意思決定、会議疲れ、問題と成果の所有権の不明確さに陥ることは珍しくない。
コラボレーションが良いものになる場合
とはいえ、私はコラボレーションを完全に否定しているわけではない。適切にファシリテートされ、構造化されている場合、それは重要で影響力があると考えている。
1. コラボレーションは、新しい方向性に全員を参加させるための重要なステップとなり得る。人々が参加し、包含されていると感じると、意思決定を支持する可能性が高くなる。
2. 適切に組織され、意図的にファシリテートされ、緊急ではないが重要な特定の問題に向けられている場合、コラボレーションは非常にうまく機能する。
3. それはしばしば、企業全体のイニシアチブにわたる計画立案と優先順位付けの重要な部分であり、参加が明確さを促進するため、全員が理解する方向性を得ることができる。
4. コラボレーションはまた、大きなアイデアが探求され、複数の視点が迅速な意思決定を必要とせずに可能性の範囲を拡大するのに役立つ、イノベーションとアイデア創出セッションにおいても位置づけられる。
組織全体でつながりを育む
したがって、コラボレーションは依然として重要だが、私が観察したところ、人々がより多く必要としているのは、単により多くのコラボレーションではなく、企業全体の視点への明確なつながりである。これは、全体像を念頭に置いて意思決定を行うのに役立つ。企業リーダー間のつながりを促進し育成することで、可視性、理解、コミットメントが、正式な方法で協働するという活動ベースで時間集約的な要件ではなく、文化の自然な成果となる環境が生まれる。
そのレベルのつながりの繊維を構築するには、企業レベルのリーダーに求められる広範な理解を人々に与える、時間をかけた一貫した相互作用の小さな投与量が必要である。リーダーとしてこれを行うには、次のことができる。
自分自身の文脈と理解を他者と共有する。組織全体のリーダーが、ビジネス全体で起こっている優先事項、課題、成功について最新の情報を得ていることを確認することで、企業リーダーは必要に応じて、より迅速かつ効果的に共同意思決定に参加できる。
迅速かつ効果的に動ける小規模グループを招集する。同時に、重要な意思決定に企業の視点が含まれるようにする。状況に応じて、これには、意思決定を企業戦略に結びつけるのに役立つ、地域横断的または機能横断的な人々が含まれる可能性がある。
次のレベルのリーダーが、自分の意思決定のビジネスへの影響について広い視野を持てるよう支援する。これは、優先事項がしばしば互いに影響を与えるマトリックス構造において特に重要である。リーダーは、意思決定に何が含まれ、企業への影響がどのように考慮されたかについて、同僚と話すために数分余分に時間を取ることができる。これは、全員が大局を維持するのに役立つ。
同僚とつながる。組織横断的な影響の可能性があることを知る必要がある場合は、単に電話を取って同僚に電話する。多くの場合、10分間の電話で、一部の組織では12人が参加する1時間の会議を引き起こす可能性のあることを解決できる。
組織内のコラボレーションに課題を抱えているなら、それが不足しているにせよ、過剰であるにせよ、ビジネス全体でつながりを構築することに焦点を移してみることだ。これらのつながりを、リーダーがアドバイスを求め、同僚から意見を得て、多様な情報源からのアイデアを取り入れることを快適に感じるのに役立つ意味のあるコンテンツで促進する。それは、意思決定の速度と鋭敏さを維持しながら、企業の文脈における意思決定を行うのに役立つ。
結局のところ、実際にはもっとコラボレーションする必要はないかもしれない。必要なのは、協働を人々にとっての時間の真空ではなく、自然な成果にするつながりの文化を構築することだけである。
