将軍たちは前の戦争を戦うと言われる。ベンチャーキャピタリストたちも、その先進的なレトリックや進歩的な論説にもかかわらず、しばしば同じことをしている。
サンドヒルロードからショーディッチに至るまで、投資委員会は依然として過去10年間の成功の馴染み深い形を求め、リカーリング収益、拡大するシートライセンスモデル、そしてスキージャンプのように右肩上がりのネットドルリテンション曲線を優先している。
パターン認識こそが現代のベンチャーキャピタルを構築してきたものであり、投資家が数千のピッチをふるいにかけ、重要となりうる一握りを見つけ出すことを可能にしてきた認知的ショートカットである。これがなければ、企業全体が自らの情報の重みで崩壊し、確信のための簡略表現も、規模での効率的な資本配分の方法もなくなってしまうだろう。
しかし、ベンチャーキャピタルを現在のような機械にした、まさにそのメカニズムが、エージェント型AIの時代においてそれを時代遅れにするリスクを抱えている。
積極的にニッチ化されたシートライセンスと複数年にわたる企業契約を通じてユニコーンを生み出してきたSaaSのビジネスモデルは、ソフトウェアが組織全体に水平展開することでスケールする世界に合わせて作られたものだった。
AIは、ソフトウェアが成果へと溶解し、製品とサービスの境界が曖昧になり、最も価値のあるシステムが企業の伝統的な壁の外で機能する世界へと我々を押し進めている。
その世界では、昨日のパターンに合わせることは、ますます負債のように見えてきている。
パターンを織る：VCが本当に求めているもの
進化心理学者と十分な時間を過ごせば、やがて人間の脳がパターンを検出するように進化したのは生存がそれに依存していたからだという話を聞くことになるだろう。
背の高い草の中の捕食者の形や食料源の季節的なリズムを認識することは、生死の分かれ目を意味し、パターン検出を単に適応的なものではなく、数世代以上生き延びようとするあらゆる種にとっての必需品にした。
企業金融も同じ回路で動いている。たとえパタゴニアのベストがそれを隠していたとしても。
エージェント型AIを使ってスタートアップの背後にあるデータを評価し理解するGilionのCEOであるオスカー・ウェルナー氏は、ビジネスを組織化された混沌の一形態として私に説明した。「パワーポイントとエクセルから多くのことを管理できる」と彼は言った。「しかし最終的には、それを感じ取って進まなければならない」
その感覚、何がスケールし何が停滞するかについての第六感は、ベンチャーキャピタルにおいて専門的な資産となる。それはパターンが予想通りに展開するたびに強化される。企業が前回のブレイクアウト成功に似ていれば、確信は強まる。それが逸脱すれば、懐疑が高まる。
問題は、確信がデータに裏付けられていると感じられることが、実際にはそうでない場合でもあるということだ。
ウェルナー氏は現在のシステムの限界について率直だ。「今日行われている分析は非常に浅い」と彼は言い、ライブメトリクスではなくピッチデックや静的なエクセルシートに依存する従来の資本配分を振り返った。
ベンチャー投資は、複雑な業務の現実をスプレッドシートにきちんと収まる一握りのメトリクスに還元することが多い。売上高成長率、CACとLTVの比率、売上総利益率の軌跡は、真実の代理に過ぎない。
A16Zの共同創業者であり、現存する最も尊敬されるパターンマッチャーの1人であるベン・ホロウィッツ氏でさえ、数年前に「残念ながら、多くのベンチャーキャピタリストはパターンマッチングで行き過ぎている」と述べて、このリスクを認めている。行き過ぎは、過去の勝者との類似性が目の前の証拠を上回るときに起こる。
ここにベンチャーキャピタルを形作る構造的インセンティブを加えると、第六感が単なる迷信以外の何物でもなくなる様子が見えてくる。それは単に、ベンチャーキャピタリストが真実を聞くことがいかに難しいかによるものだ。
創業者は上に向かってピッチし、投資家が聞きたいことにきれいに対応する物語を語る。リミテッドパートナーは、一度コミットすれば、疑念よりも自信を好み、自分たちが後部に座っている船を揺らしたくない。ベンチャーキャピタリストが時に気づかないのは、部屋の中の誰も、テーゼ自体を書き直す必要があるかもしれないと言うことで報酬を得ていないということだ。
その結果は、昨日の論理を守るために設計されたフィードバックループに似ており、今、AIの時代において、その論理は失敗し始めている。
ビジネスモデルを燃やす時
一部の技術的シフトは、経済の構造をそのままにしてベンダーを入れ替えるが、他のものは構造自体を再配線する。
AIは明確に後者のカテゴリーに属する。
8カ月で年間リカーリング収益1億ドルに到達したことを祝ったばかりのEmergentのCEOであるムクンド・ジャー氏は、表面のすぐ下で起こっている変化を見ている。「SaaSの時代は日数を数えている」と彼は言う。「人々は多くのカスタムソフトウェアを構築するようになり、ソフトウェアは深くパーソナライズされ、その構築の多くはレガシーベンダーのサーバーの外で行われるだろう」
Emergentのプラットフォームは、非技術系の創業者やオペレーターが協調するAIエージェントを通じてプロダクショングレードのソフトウェアを生成することを可能にし、ジャー氏は、メキシコの工場オーナーが50万ドルの開発ショップ提案を拒否した後、自分自身のERPシステムを構築した方法を説明している。
Emergent、Lovable、Replit、Cursorのような企業がもたらしているものは、SaaSモデルへの限界的な調整を超えている。それらは我々の目の前で構築されている構造的バイパスを表しており、VCが過去数年間に構築してきたすべてのパターンに挑戦するものだ。
ジャー氏は、ソフトウェアがブロックバスター映画よりも短編コンテンツに似てくる未来を描いている。「現在、ほとんどのソフトウェアは映画制作会社のように見える」と彼は言った。「誰もが使う1つのソフトウェアを制作するには数百万ドルが必要だ。我々は、ジャストインタイムのニーズに対応するオンデマンドソフトウェアの爆発的増加を目にすることになるが、これに資金を提供する準備ができているVCはほとんど、あるいは全くいない」
その世界では、シートごとのライセンスの論理は弱まり、ウォールドガーデンと堀のメンタリティは、純粋なスピードの競争的性質と比較すると負債となる。
同時に、未来を構築する企業も著しく異なって見えるだろう。
古典的なSaaSの軌跡は、創業者が脱出速度に達するまで不採算の成長エンジンを動かし、部門全体にライセンスを広げ、複数年契約を確保することを奨励した。ベンチャーキャピタルは、収益性の微調整よりも組織の拡大に依存するランド・アンド・エクスパンド戦略に資金を提供した。
オンデマンドソフトウェアと成果志向のAIシステムによって定義されるポストSaaS環境では、その軌跡は魅力的に見えない。代わりに機能するのは新しい種類のビジネスモデルであり、資金を求める企業は以前に資金提供を受けた企業とは全く似ていない。
ロナルド・コースの企業理論は、企業が追加取引を内部で組織するコストが公開市場でそれを実行するコストを上回るまで拡大すると主張している。今日、数千のAIエージェントが境界を越えて協力できるとき、仕事にとって最も効率的な場所は、もはや企業の内部ではないかもしれない。
TiltのCEO兼創業者であるアンドリュー・ピーク氏は、このシフトが多くの投資家が評価するよりも構造的であると主張する。「企業が存在するのは、主に仕事の調整がかつて高価だったからだ」と彼は私に語った。「調整が安価になると、すべてを組織内に引き込む理由が弱まり始める」
ピーク氏は、これが多くの従来のソフトウェアの前提が崩れ始める場所だと考えている。「ほとんどのエンタープライズソフトウェアは企業の境界を中心に設計されていた」と彼は言った。「しかしエージェントは境界がどこにあるかを気にしない。彼らは、以前は単に実用的でなかった方法で、ベンダー、プラットフォーム、組織を越えて仕事を調整できる」
大規模なモノリシックシステムを購入する代わりに、企業はニーズが進化するにつれて再結合できる小さな機能からワークフローを組み立てることが増えている。そしてこれは、過去のSalesforceのようには見えない、彼らにサービスを提供するための新しい、より機敏な企業が必要であることを意味する。
ピーク氏が言うように、「価値はソフトウェアを所有することから成果を調整することへとシフトする。勝つ企業は必ずしも最大のプラットフォームをコントロールするわけではない。最も効果的なシステムを調整する企業になるだろう」
これはベンチャーキャピタルの継承されたテンプレートに直接的な挑戦を突きつけている。
まだ織られていないパターン
Plug and Playの最高収益責任者兼パートナーであるマイケル・オルムステッド氏は、このシフトがすでにベンチャーポートフォリオの内部で展開されているのを見ている。
「SaaSは常にサイクルで動いてきた」と彼は私に語った。「最初はすべてが社内で構築された。次にクラウドがそれをSaaSの津波へと抽象化した。そして今、企業は再びカスタマイズし始めている。なぜなら標準化されたツールは、彼らが実際に運営したい方法にもはや適合しないからだ」
AIが行っていることは、彼が主張するには、企業構築に関する従来の前提が崩れ始める地点まで、そのサイクルを加速させることだ。
オルムステッド氏は、Plug and Playのポートフォリオの創業者が、以前の企業を大規模なチームと従来のベンチャーのビジネスモデルで数億ドルの売上高に構築した後、最近資金調達のために戻ってきたことを指摘する。2回目は非常に異なって見えた。
「彼は戻ってきて基本的に『どのチーム?』と言った」とオルムステッド氏は振り返った。「彼らは小さなグループとビジョンを説明する手紙で、2日間で約800万ドルを調達した。大規模な採用計画も、巨大なバーンカーブもない。ただ、技術系創業者なしで、AIで構築し配布する方法を知っている創業者だけだ」
オルムステッド氏にとって、その瞬間は投資家がようやく内面化し始めている何かを捉えていた。
「これが新しい常態なら」と彼は言った。「堀は以前のようには見えないだろう。ますます創業者は、私の堀は私の市場進出戦略と私のブランドだと言うだろう」
その観察は、従来のベンチャーの枠組みの中では不器用に着地する。ベンチャーキャピタルは歴史的に、製品に根ざした防御可能性を好んできた。ブランドと流通は、製品の成功に続くのではなく、それに先行する二次的な利点として扱われることが多かった。
しかし、AI時代の経済学はすでにその順序を逆転させている。
ツールがソフトウェア構築の障壁を下げると、ボトルネックは顧客の注意と信頼を誰が獲得できるかへとシフトする。勝つ企業は、最も多くのエンジニアを持つ企業ではなく、最速で流通を調整できる企業かもしれない。
Plug and PlayでAIインフラに焦点を当てるプレジデント兼パートナーのソブハン・カーニ氏は、そのダイナミクスをさらに率直に説明する。「あなたの競争相手はAIではない」と彼は私に語った。「AIを使う競争相手だ」
そして、次の10年を定義する企業は、シートライセンス、予測可能なリテンションカーブ、あるいは従来のチームさえ持っていないかもしれない。彼らはより小さく見え、より速く動き、スプレッドシートにきちんと収まらない方法で価値を生み出すかもしれない。
これはベンチャーキャピタルに、彼らが答える準備ができていないかもしれない質問を突きつけている。
もし未来がもはや過去に似ていないなら、投資家は正確に何を認識しているのだろうか?
