あなたもこのタイプの人物を知っているはずだ。何か問題が起きたときに真っ先に電話がかかってくる人物である。火災が発生すれば、誰かに任せるのではなく、自ら真っ直ぐに火の中に飛び込んでいく。聡明で、意欲的で、行動するのに許可を待つことはない。おそらく同僚よりも早く昇進し、それは実力で勝ち取ったものだ。事業部門が苦戦していたり、プロジェクトが軌道を外れていたりすれば、彼らが乗り込んで修正する。
しかし、彼らは自分では見えない天井に近づいている。その天井は「スケールリーダーシップ能力」と呼ばれる行動ギャップから生じるもので、高い業績を上げる実務型リーダーがより大きなエグゼクティブの役割に就こうとするときに現れる。
あなたは実行者か、それとも設計者か
スケールリーダーシップ能力とは、自らの直接的な貢献を通じて価値を創造するリーダーと、他者が生み出すものを可能にすることで価値を創造するリーダーとの違いである。本質的な問いは、「あなたは実行者なのか、それとも他者が運用できるシステムを構築する設計者なのか」ということだ。
上記のようなリーダーの場合、日々の行動を分析すれば、彼らは典型的に実行者モードにいることがわかる。
実行者にとって最高の日とは、誰も解決できなかった問題を自分が解決した日である。設計者にとって最高の日とは、重大な問題が解決され、しかも自分がその場にいなかった日である。誰もが頼りにする人物として自らのキャリアを築いてきたリーダーにとって、火災現場に駆けつけるのをやめて、そもそも火災を回避するシステムを設計することは容易ではない。
そして、このパターンはかなり広範に見られる。チーム効果に関するLeadership IQの調査では、数千人の従業員に対し、自分のリーダーが一貫して有意義な仕事を委任し、自分の成長に投資しているかを尋ねたところ、「はい」と答えたのは約4分の1にすぎなかった。
リーダーシップの盲点に関する別の調査では、自分を権限委譲型だと評価したリーダーのうち、ほぼ3分の2の従業員が、そのリーダーは重要な局面になると日常的に仕事を取り戻すと回答した。重要な瞬間になればなるほど、リーダーは実行者モードに戻り、すべてを自分でやってしまうのだ。
また、Leadership IQのエグゼクティブ・レディネス・インデックスによると、プレッシャーが高まると、リーダーの委任や他者を通じた構築への本能は測定可能なほど低下し、戦略的思考はほぼ半減する。彼らは委任すべきだという知識を失うのではなく、自分で仕事をしてしまう反射を抑制する能力を失うのだ。
設計者として機能する方法
このリーダーが次のエグゼクティブレベルで成功するためには、取り組むべき4つの領域がある。
第1は、不確実性下での委任である。すべてのエグゼクティブは委任していると言うが、真の問いは、プロジェクトの注目度が高く、期限が厳しく、部下が正しくやり遂げられるか確信が持てないときに何が起こるかである。真の委任とは、タスクを配分することではなく、権限、情報、説明責任を一緒に渡すことだ。リーダーが実行を渡しても、真の意思決定を自分で握り続けるなら、彼らは依然としてボトルネックなのである。
第2は、育成への投資である。人材の能力構築は、火災が収まったときに取り組む副次的活動ではなく、実際の仕事そのものにならなければならない。そして火災は決して収まらない。計算は説得力がある。8人の直属部下がそれぞれ12カ月で10%ずつ能力を高めれば、人員を増やすことなく1人分の能力が追加されることになる。
第3は、システム設計である。組織が成長するにつれ、意思決定の量は単一の頭脳が処理できる範囲を超える。リーダーは負荷を分散するシステム（明確な意思決定権限、エスカレーションルール、自分の受信箱を経由しない情報フロー）を構築するか、さもなければ他の全員を遅らせる存在になる。有用なテストがある。このリーダーが30日間姿を消したら、チームの重要な意思決定のうち何パーセントが実際に彼ら抜きで進められるか。その答えが低ければ、彼らはシステムをリードしているのではなく、彼ら自身がシステムなのだ。
そして最も深い層にあるのが、実行者から設計者へのアイデンティティの転換である。これは、他の3つの変化がプレッシャー下で実際に定着するかどうかを決定する層である。危機時に誰もが頼りにする人物としてキャリア全体を築いてきたリーダーにとって、この転換は本当に脅威に感じられる可能性がある。まるで、自分を価値ある存在にしてきたものを手放すよう求められているかのように。
このリーダーにとって、コーチングがトレーニングよりも効果的な理由
このプロフィールがトレーニングではなくコーチングに理想的である理由は次の通りだ。このリーダーには知識のギャップがない。委任に関するコースに座り、すべての言葉に同意し、そして自分のデスクに戻って、次の危機が発生したらすぐに全員の仕事を自分でやり始めることができる。
エグゼクティブコーチングが機能するのは、コーチングプロセスが実際の状況下で新しい本能を構築するのを助けるからだ。手がキーボードに伸びる瞬間に自分を捉え、別の選択をすることだ。チームが30分で解決できる問題に苦戦している会議に座り、引き継ぐのではなく彼らをコーチングすることだ。トレーニングは正しい答えが何かを教えるが、エグゼクティブコーチングはなぜあなたがそれを実行していないのかに取り組む。
もしあなたが特定の人物について考えているなら──野心的で、実務面で優秀で、あなたも本人も名前をつけられない天井にぶつかっている人物について──おそらくこれが起きていることだ。良い知らせは、これは修正可能であり、スキルは構築可能であり、アイデンティティの転換は達成可能だということだ。しかし、それは記事を読んだりワークショップに参加したりすることでは起こらない。それは、外部からパターンを見ることができ、リーダーが実際に変化しているのか、それとも変化について考えているだけなのかについて正直でいられるよう促す誰かとの、持続的で意図的な実践を通じて起こる。
マーク・マーフィー氏は、ニューヨーク・タイムズのベストセラー作家、基調講演者であり、Leadership IQの創設者である。同氏のリサーチ主導のエグゼクティブコーチングは、リーダーがフィードバックと真の行動変容の間のギャップを埋めるのを支援している。
