2023年の調査によると、CEOの49%が、AI（人工知能）に習熟していなければ将来の働き方に対応できないと考えている。率直に言えば、この数字は100%に近いはずだ。AIは企業の運営方法を変えているだけでなく、CEO自身の役割を変えつつある。AIを革命的なもの以外として扱うリーダーは、急速に後れを取るリスクがある。
急速なAI変革を進めるテクノロジーコンサルティング企業のCEOとしての私の経験では、AIは挑戦的であると同時に活力を与えるものだった。AIは、企業を率いることについて自分が知っていると思っていた多くのことを、再考し学び直すことを私に強いた。
多くのリーダーはすでに、情報の要約、競合他社の調査、ブリーフィングの作成、企業知識の検索といった基本的な方法でAIを活用している。その意味で、AIはCEOにとっての第二の頭脳のようなものだ。
しかし、より大きな変化は生産性を超えたところにある。AIはCEOの役割そのものを再構築している。この仕事はより認知的に、より要求が厳しく、そして最終的にはより影響力のあるものになりつつある。
私の経験では、AI時代はCEOの役割をいくつかの大きな点で変えている。リーダーは古い前提を継続的にアンラーン（学習棄却）し、AI戦略を自ら主導し、ビジネスモデルを再考し、従業員の再創造を主導し、AIと協働して意思決定を行い、組織内に迅速なイノベーションのマインドセットを育成しなければならない。
学習（そしてアンラーン）が今やCEOの主要活動に
CEOにとって、AIの最も困難な部分は新しいことを学ぶことではない。かつて真実だったことをアンラーンすることだ。
従来の知識源は追いつくのに苦労している。書籍は出版される頃には時代遅れになっている可能性がある。最新の状態を保つには、ポッドキャスト、エッセイ、実践的な実験を通じた継続的な学習が必要だ。私は毎週何時間も、アンドリーセン・ホロウィッツのポッドキャストのような信頼できる情報源を聴き、AIツールで新しいことを試している。CEOは、AIが自社の業務にどう影響するかだけでなく、顧客の業界をどう再構築しているかも理解しなければならない。
特に長期在任のCEOにとって、最大のリスクは無知ではなく、時代遅れのメンタルモデルだ。ハイライツ・エデュケーションのCEO、ケント・ジョンソン氏はインタビューで私にこう語った。「私たちにとって最大の脅威は、自分が知っていると思っていることであり、新しいことを学ぶのと同じ速さでそれらをアンラーンする必要があることだ」
ジョンソン氏はまた、実験の重要性を強調した。「AIでは、自分で手を動かさなければならない」と彼は言った。「私は常に、AIで物事を試すよう自分に言い聞かせている。時にはひどく失敗するが、学んでいる」
CEOはAI戦略を自ら主導しなければならない
AIは、企業がどう競争するか、どう価値を創造するか、どう仕事を進めるか、そして競合他社とどう差別化するかを決定する要因になりつつある。言い換えれば、AIをテクノロジーイニシアチブとして扱い、CTOや最高AI責任者に委ねたくなるかもしれないが、AIは委任できない。
投資規模は、CEOがAIと戦略について感じるべき緊急性を反映している。KPMGの調査によると、経営幹部の68%が今後1年以内に生成AIに5000万ドルから2億5000万ドルを投資する計画だ。
私の会社、セントリック・コンサルティングでは、AIは私に直接報告される。なぜなら、それはビジネス戦略と切り離せないからだ。つまり、私は戦略だけでなく、それを中心に組織を動員することにも責任を負っている。従業員が訓練を受けていることを確認し、社内での採用を推進し、顧客に提供するサービスにAIを組み込むことだ。
CEOはビジネスモデルを再発明しなければならない
AIの生産性向上は非常に大きく、従来の収益モデルを破壊するだろう。例えばコンサルティングでは、AIが納品を劇的に加速させると、時間・材料ベースのモデルを維持することが難しくなる。時間ではなく成果が納品を定義する場合、成果ベースの価格設定がより適合する。
例えば、2年前、私の会社はリスクを取り、アプリモダナイゼーションを加速させるために設計されたエージェント型プラットフォームの構築に投資した。投資を続けるには勇気が必要だった。なぜなら、当時は成功を保証できなかったからだ。しかし今では、それは私たちのビジネスにとって恩恵となり、料金体系の再考を始めることを余儀なくされている。
言い換えれば、AIは好むと好まざるとにかかわらず、ビジネスの一部を共食いする。唯一の本当の選択肢は、次のモデルを自分で構築するか、市場がそれを行うのを受動的に待つかだ。それにはCEOの勇気が必要だ。リーダーは、明日の成功を創造するために、今日の現状を破壊する意志を持たなければならない。
CEOは従業員を不確実性の中で導かなければならない
AIのような破壊的な力を通じてリードするには、CEOが従業員を不確実性の中で導く必要がある。AIは自然に仕事の未来について疑問を提起するが、私の経験では、人々がAIの先を行くとき、彼らのキャリアはより安全になる。
IBMの調査によると、組織がAIを採用するにつれて、従業員の31%が今後3年以内にリスキリングを必要とすると推定されている。
CEOの役割は、トーンを設定し、人々が恐怖ではなく希望を感じられるよう支援することだ。学習は重要であり、実験は期待され、失敗は進歩の一部である。ミスを罰する文化は停滞する。好奇心を報いる文化は適応する。
ジョンソン氏は、出版と教育においても同じダイナミクスを見ている。そこでは、AIが以前はコスト的に不可能だった全く新しい形のアクセシビリティとパーソナライゼーションを可能にする。
「最も興味深い質問は、すでに行っていることをより速く行う方法ではない。以前はできなかったことで、今できることは何かだ」と彼は言った。「私たちは、思いやりのある大人が子供たちと関係を築き、学習を支援するビジネスをしている。AIは、子供たちがどう学び、大人と絆を結ぶかという生物学を変えることはない。私たちの最終目標は破壊されないが、その目標を支援するために使用するプロセスのすべては破壊される可能性がある」
AIは戦略的思考パートナーになりつつある
AIイノベーションのペースは、能力、リスク、競争力学が絶えず変化することを意味する。これは、戦略計画がもはや年次で行えないことを意味する。
セントリック・コンサルティングでは、リーダーシップチームがほぼ毎月戦略を見直し、過去よりもはるかに多くの時間をシナリオプランニングに費やしている。ソフトウェア開発がほぼ自動化されたらどうなるか。「SaaSpocalypse（SaaS黙示録）」についての予測がソフトウェアエコシステムを再構築したらどうなるか。これらは、私たちが予測し計画しようとする将来の現実の種類だ。
AIは経営幹部の洞察を増幅する
AIにより、CEOは取締役会での意思決定が始まる前に、膨大な量の情報と分析を活用して思考を拡張できる。
例えば、戦略文書、教訓を得た振り返り、リーダーシップディスカッションなどを含む組織の知識でモデルを訓練すると、瞬時に深い組織的知識を提供できるツールを作成できる。その結果、戦略的な会話をより下流から始めることができる。取締役会やガバナンスの議論、外部専門家との会議により準備を整えて臨むことができる。
ジョンソン氏は私にこう語った。「適切なコンテンツを入力し、適切な方法でAIに尋ねたので、その出力を取ってガバナンスディスカッションに持ち込み、『ここから始めるべきだ』と言える。ツールは私たちをより速く会話の先へ進ませる」
AIは取締役会、アドバイザー、チームを置き換えるのではなく、
これらのグループが膨大なデータに導かれて、より質の高い意思決定に到達するのを支援する。
調査はこの変化を裏付けている。コーネル大学の2025年の研究によると、企業の93%が予測、顧客インサイト、意思決定支援にAIを使用しており、組織の俊敏性に測定可能な改善が見られる。
AIはCEOの役割を再定義している
AIは、CEOがテクノロジー自体と同じ速さで進化することを強いる最初のテクノロジーかもしれない。それはCEOに課される期待を再構築している──どれだけ速く学ぶか、どう意思決定するか、そしてどう組織を再構築するか。適応する意志のあるリーダーにとって、これはエキサイティングだ。しかし、それはまた、市場が強制する前にビジネスの一部を再発明する好奇心と勇気も要求する。
AI時代に成功するCEOは、単にテクノロジーを採用するだけではない。彼らはそれを中心に組織を再発明する。
