私がクリスティーナ・ロス氏と知り合ったのは、彼女がまだCFO（最高財務責任者）として活躍していた頃だった。当時から、彼女が典型的な財務責任者ではないことは明らかだった。CFOに期待される分析的な規律を備えていたが、同時に、財務チームがどうすればより効果的に機能できるか、特に日々使用するツールについて、深い探究心を持っていた。
やがて、その探究心はより大きなものへと変わった。クリスティーナ氏は、財務の世界ではめったに見られない決断を下した。確立されたCFOのキャリアパスを離れ、企業を立ち上げたのだ。現在、彼女はCubeの創業者兼CEOである。Cubeは、財務計画分析を近代化し、彼女自身がCFOとして経験したテクノロジースタックのギャップを埋めるために構築されたプラットフォームだ。
これは容易な転身ではない。CFOはリスク管理を訓練されているが、ゼロから企業を構築するために必要な飛躍を取ることは、必ずしも訓練されていない。しかし、クリスティーナ氏は、財務責任者から起業家、そしてCEOへの転身を見事に成し遂げた。資金を調達し、チームを構築し、財務チームが実際に働く方法を反映した製品を市場に投入したのだ。
以下の対話で、クリスティーナ氏はその道のりを振り返る。CFOから創業者への転身に何が役立ったのか、Cubeを構築する真の機会があると気づいた瞬間、初めてのCEOとしての資金調達の現実、そしてなぜFP&Aの近代化が財務チームにとって極めて重要になったのかについて語る。
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CFOとしての視点が、Cubeの立ち上げとリーダーシップにどのように役立ちましたか？
実は、CFOであることの方がCEOであることよりも難しかったと思う。人々はそう言わないが、私はそう信じている。
基本的に権限がないまま、真実の重荷を背負うことになる。最も困難なトレードオフを担当し、どの選択肢も痛みを伴う。取締役会とCEOから同時にプレッシャーを受け、自分が下したわけでもない決定によって形作られた数字に責任を負う。苦労ばかりで、栄光はない。
しかし、それが教えてくれることは本物だ。プレッシャーの下で意思決定を行うこと、パターン認識が得意になる。何が実際の意思決定で、何が誰かが意思決定のように見せかけた数学の演習なのかを見抜く直感が養われる。そして、事実で物語を語ることを学ぶ。十分な数の取締役会で、人々が場当たり的に対応するのを見てきたからだ。
「これだ」という瞬間は？
非常に具体的な瞬間がある。私の最後のCFO職でのことだ。以前にもFP&Aツールを使ったことがあり、導入を主導したこともあったので、わかっている、どれほど難しいだろうかと思った。
レガシーベンダーとの導入プロセス全体を経て、それは単に...定着しなかった。人々はそれを嫌った。スプレッドシートに戻り続けた。そして私は座って考えた。なぜこれほど難しいのか？
そこで気づいた。財務からスプレッドシートを取り上げることはできない。それは私たちの母国語なのだ。
だから本当の気づきは、実際には2つのものが一緒に機能する必要があるということだった。エンタープライズソフトウェアのパワーと構造、そして人々がすでに使っている場所で彼らに会い、モデルや分析を迅速かつその場で構築できるようにすること。
そして、その同じ洞察が、今AIでCubeを非常に関連性の高いものにしている。誰もが財務チームの前にAIを置くことに急いでおり、同じ問題が再び起こっている。AIは、その背後にあるデータと同じくらい優れているだけだ。
CFOから創業者/CEOへの移行で、最も困難だったマインドセットの変化は？
最大のマインドセットの変化は、執行者からビジョナリーへの移行だ。CFOとしての価値全体は、物事を現実に固定することだ。静かな部分を声に出して言う人だ。それが仕事だ。創業者としては、それを反転させなければならない。まだ完全には存在しない未来を売り込み、毎日声に出してそれを信じなければならない。
2つ目は、推奨から可能性への移行だ。CEOとして、決定を圧力テストし、順序付けし、道を見つけなければならない。リスクの前に可能性を先導するように自分を再訓練しなければならなかった。
そして確実性の問題だ。CFOは、数字を完全に把握せずに取締役会に入ることはない。創業者として、十分な情報なしに常に判断を下している。50%の確実性で動くことに慣れなければならなかった。
CFOの役割を離れることについて、初期の抵抗に遭遇しましたか？
ああ、もちろん。つまり、私は製品もチームも資金もない状態で、安定したCFOの仕事を辞めた。人々は私が狂っていると思った。
CFOのパスは非常に明確に定義されている。次の役割がどのようなものか、報酬がどのようなものか、どこに向かっているのかがわかる。そして私は、まだ存在しないものを構築するために、そのすべてから離れていた。それは通常のCFOの動きではない。
初期の投資家に最も誤解されていると感じたことは？
当時、そして今でも、多くの投資家はCFOのオフィスを本当に理解していなかった。会計とFP&Aを区別できず、ERPとEPMも区別できなかった。説明することはしばしば無駄だった。
しかし、理解した人々は、まさに私が望んでいたパートナーだった。それは私にとってのフィルターになった。会議全体を基本事項のカバーに費やさなければならない場合、おそらく適切なフィットではなかった。早期に身を乗り出した人々が、私がテーブルに欲しかった人々だった。
製品だけでなく、自分自身のピッチの仕方を再構築する必要がありましたか？
はい、確かに。初期には、CFOの資格を先導していた。それが全体のピッチであるかのように。3回CFO、この問題を知っている、それを生きた。そしてそれは真実だが、なぜ私が創業者になれるかには十分ではない。
投資家は、企業を構築できる人を支援したい。彼らは尋ねる。彼女は売れるか？エンジニアを雇えるか？混沌の中で運営できるか？
だから、財務の信頼性を先導することから、確信を先導することに移行しなければならなかった。はい、問題を知っているが、もっと重要なのは、これが構築されるまで止まらないということだ。それは異なるエネルギーだ。
資金調達から得た教訓で、他の財務または女性創業者を助けることができるものは？
最大のマインドセットの変化は、パワーダイナミクスを理解することだ。あなたは単に売っているのではなく、キャップテーブルのために投資家を選択している。彼らは、あなたが資本を必要とするのと同じくらい、良い投資をする必要がある。それを内面化すると、すべてが変わる。
そこから戦術的なことが続く。初期段階の資金調達は本当にストーリーテリングについてだ。ビジョン、大きなものを売っている。そしてCFOはヘッジと注意書きを訓練されている。深い確信を持ち、ピッチするときにそれに寄りかかる。最後に、すでにあなたの言語を話す投資家を見つける。ピッチする前に、市場についてすべてを誰かに教える必要はないはずだ。適切な人々はすぐに理解する。
Cubeのミッションを高いレベルでどのように説明しますか？
私たちのミッションは、100%の真実ですべての財務上の決定を強化することだ。それが私を朝起こさせるものだ。
なぜなら、問題は本物だからだ。FP&Aチームは、データをそれ自体と一致させることにほとんどの時間を費やしている。そして、AIがすべてをより速くすることになっている世界では、それはかなり大きなギャップだ。悪いデータで実行されているAIを信頼することはできない。それから計画を立てることもできない。
だから、それがCubeがすることだ。私たちは、財務データを信頼できるものにするレイヤーだ。すべてのツール、すべてのワークフロー、すべての決定にわたる単一の真実の源。だから、予測を構築したり、シナリオをモデル化したり、CEOが質問を持って入ってきたりするとき、答えは正しい。おそらく正しいのではない。実際に正しい。
財務リーダーを最も驚かせる機能は？
それは、ワークフロー全体でどれほどネイティブに感じられるかだ。彼らは、維持しなければならない別のツールを期待して入ってくる。そして、Cubeがすでに働いているすべての場所に存在することに気づく。
Excel、Googleスプレッドシート、PowerPoint、Slack、ChatGPT、Claude。データはそこにある。ガバナンスされ、正確で、同期されている。真実にたどり着くためにワークフローを離れる必要はない。真実があなたのところに来る。
そして、双方向の部分も人々を驚かせる。Excelにデータをプッシュするだけではない。Excelで作業し、変更を加えることができ、それが同期され、クラウドに保存される。何も壊れない。それには理由があって特許を取得している。他の誰もそのようにはしていない。
しかし、より大きな気づきは通常、これがAIツールにまで拡張されることに気づいたときだ。彼らはすでにChatGPTやClaudeを使用してデータを分析している。問題は、これらのツールは、あなたがそれらに供給するものと同じくらい優れているだけだということだ。Cubeはそのフィードを信頼できるものにする。だから突然、AIが以前はできなかった方法で財務のために実際に機能する。
レガシーツールに固執する最大のリスクは？
最大のリスクは、見えてこない方法で遅れをとることだ。人々は、レガシーツールを使っていても、スプレッドシートから降りていない。だから彼らは、ログインすることになっているものの外に存在する「シャドウモデル」を作成する。問題は、スプレッドシートを、データが古くなる場所ではなく、ガバナンスされた接続されたワークフローの一部にする方法だ。
それは今、さらに重要になっている。なぜなら、マイクロソフトはExcelにAIを入れ、グーグルはスプレッドシートにAIを入れているからだ。あなたのチームはすでにそれを使用している。しかし、基礎となるデータが断片化され、ガバナンスされていない場合、あなたがしたことは、悪い決定をより速くすることだけだ。より自信を持って。それは実際にはもっと悪い。
ソフトウェアを超えた、ナンバーワンの文化的または組織的シフトは？
財務は、答えを持って現れるチームであることをやめ、質問を形作るチームになり始めなければならない。
このシフトは、手作業がなくなった場合にのみ起こる。データをそれ自体と一致させることに時間の80%を費やしているときに、戦略的パートナーになることはできない。それがCubeがクリアするものだ。調整、バージョン管理、数字のために人々を追いかけること。すべてだ。
その時間が戻ってくると、財務チームは実際に重要な仕事をするスペースを持つ。シナリオプランニング、ビジネスパートナーリング、本当の予測。そして、データがどこでもガバナンスされ、信頼されているため、会話が変わる。もはや数字を守っているのではない。それで何をするかについて話している。
Rilletとのパートナーシップの背後にある考えは？
私たちは、誰と提携するかについて非常に意図的だ。Cubeはインテリジェンスレイヤーだ。私たちはすべてになろうとしているのではなく、私たちがすることで最高であることに焦点を当て、スタック内の最高のツールに接続することに焦点を当てている。
Rilletはそのモデルに適合する。彼らは、現代の財務チームが実際に働く方法のために設計された、AIネイティブシステムとして総勘定元帳を再構築した。そのクリーンで構造化されたデータは、Cubeが本当の洞察を生成するために必要なものだ。
CFOまたはテクノロジーベンダーが、コンポーザブルスタックの物語を推進していますか？
CFOは絶対にそれを推進しており、正直なところ、それは正しい判断だ。彼らはオールインワンの約束によって火傷を負った。すべてをすることになっていて、特に何もうまくやらなかった大きなスイート。だから今、彼らは意図的な選択をしている。ERPのベストインクラス、プランニングのベストインクラス、分析のベストインクラス。しかし、それは、結合組織が本物であり、データがそのすべてを移動するときにガバナンスされている場合にのみ機能する。
5年間でCFOテクノロジースタックで最も意味のある進化は？
最大のシフトは、トランザクショナルから戦略的への移行だ。AR、AP、クローズプロセス、その多くは今自動化されている。そして、その仕事がなくなると、機能はそれとともに進化しなければならない。
しかし、多くの財務チームは、トランザクショナルレベルで自動化を得て、上流への飛躍をしなかった。ツール、ワークフロー、マインドセット、それは続かなかった。
それがCubeが構築された機会だ。トランザクショナルレイヤーは処理されている。今、プランニングとインテリジェンスレイヤーを同じくらい強力にしよう。それが財務が真に戦略的になる場所だ。
次の革新の波はどこから来るのでしょうか？
次の波は、AIを高リスクの決定のために実際に信頼できるものにすることについてだ。今、誰もが実験している。財務チームは、要約、下書き、迅速な分析を行うためにAIを使用している。それは有用だが、まだ初期段階だ。本当の革新は、AIがリアルタイムでガバナンスされた監査可能なデータで動作し、答えを完全に信頼できるときに来る。
そして次の段階は、AIエージェントが実際のFP&A作業を行うことだ。差異分析を実行し、シナリオを構築し、誰かが尋ねる前に異常にフラグを立てる。それが私たちのFP&Agentsフレームワークが構築されているものだ。財務チームは、分析を行うことから、それで何をするかを決定することに移行する。
何があなたを夜眠れなくさせましたか？
それは会社の異なる段階で非常に異なっていた。初期には、市場に適したソリューションがあるかどうかだった。それから人々だった。初期段階で間違った人を雇うことは、6か月遅れることがある。そして、それを十分に速く知ることはできない。しかし、本当に消えなかったことは、問題自体の緊急性だった。AIはすべてを加速しており、財務チームがいる場所と彼らがいる可能性がある場所との間のギャップは、狭くなるのではなく広がっている。その緊急性は今でも私を駆り立てて、CFOに素晴らしいものがどのように見えるかを示している。
ユーザーがロードマップを再形成するように求めるものは何ですか？
すべて！私たちのユーザーは、世界で最も洗練された財務チームの一部であり、彼らは自分たちが必要とするものを正確に知っている。私たちのロードマップの大部分は、彼らから直接来ている。
しかし、私たちは2つのことを同時に保持しようとしている。ユーザーが今日求めているものに本当に注意深く耳を傾け、CFOのオフィスのためにテクノロジーが向かっている場所の先を行く余地も残している。なぜなら、時々ユーザーはまだ何が可能かを知らないからだ。それを彼らに示すのが私たちの仕事だ。
だからバランスだ。機能リクエストのリストを取るだけで素晴らしい製品を構築することはできない。しかし、毎日実際にそれを使用している人々を無視することによっても構築できない。最高の製品決定は通常、ユーザーが求めているものと、テクノロジーが次に彼らを連れて行くことができる場所との交差点にある。
