ハーバード・ビジネス・スクールの教授であり組織理論家でもあるローザベス・モス・カンター氏は、企業生活に関する画期的な研究の中で、権力はアメリカにおける最後のタブーであり、金銭よりも議論が難しく、セックスよりもさらに難しいと記した。それは1977年のことだった。沈黙は今も続いている。
変わったのは、その沈黙を維持する仕組みである。それは、リーダーが完全な確信を持って「我々はここで政治はしない」と言うタウンホールミーティングの瞬間に存在する。会場はうなずく。誰も反論しない。そして、実際に誰が決定し、誰のアイデアが前に進み、誰の異論が静かに迂回されるかを支配する構造は、まったく同じ場所にとどまる。
この宣言は政治を排除しない。政治に名前をつける言語を排除するのだ。ほとんどの人は、それが実際に何をもたらすかを見逃している。
ニヴェン・ポストマ氏は、まさにそのギャップを研究することに10年近くを費やしてきた。彼女は研究を通じてそこに到達したのではない。経験を通じて到達したのだ。彼女は組織政治の世界的第一人者になろうとしたわけではない。それを完全に避けようとしたのだ。
20年間、彼女はあらゆる尺度でロックスターだった。29歳でCEOとなり、企業、非営利、公共セクターで成功を収め、先行する評判とともに役職を移っていった。彼女はオフィス政治に関与することを拒否することを誇りの証としていた。率直で、策略を好まず、仕事を成し遂げるために出社していた。
そして彼女は解雇された。人員削減として装われ、手厚い退職金パッケージとともに、パートナーが彼女の歓喜の声を見て静かに言った。「ニヴ、あなたは今解雇されたのよ」
彼女は笑った。笑いが止まるまでは。そして彼女はその後数年間、20年前に手渡されていればよかったと思う枠組みを構築することに費やした。
今日、ポストマ氏は『If You Don't Do Politics, Politics Will Do You』の著者であり、ハーバード・ビジネス・レビューの寄稿者であり、人々が組織政治をどのようにナビゲートするかについての研究者である。解雇は単なるキャリア上の出来事ではなかった。それはデータポイントだった。それが示していたのは彼女の性格ではなく、非常に一貫性があり、普遍的で、注意深く認識されていないギャップであり、20年間最高レベルでリーダーシップを発揮してきた人物でさえ、警告なしにまっすぐ踏み込んでしまうようなものだった。
「悪い政治は悪い文化の症状です」と彼女は私に語った。「しかし政治はあらゆる文化の一部です」ほとんどのリーダーはこの2つの文を混同する。そうすると、政治を認めることが失敗の告白となり、沈黙が自己防衛となる。それに名前をつければ、あなたが脅威になる。構造は見えないままだ。見えない構造は最も耐久性のある種類である。
権力行使としての宣言
リーダーが「我々はここで政治はしない」と言うとき、そうではないと知っている人々に特定のことが起こる。
彼らは、自分の経験が証拠として許可されていないことを学ぶ。彼らが日々ナビゲートする非公式の階層、事前に決定された会議、説明なしに消えるアイデア、それらのどれも公式には現実ではない。そして彼らがそれに名前をつければ、彼らが問題になる。
ポストマ氏は、リーダーがこのフィクションを維持する理由について率直だ。「彼らは政治をバグと見なしています」と彼女は私に語った。「それはバグではありません。機能です。彼らはそれを批判と見なします。リーダーとして失敗した兆候と見なすのです」この誤読はコストがかかる。政治を認めることが個人的な失敗の告白になると、リーダーの防衛機制と組織の設計問題が同じものになる。
研究者のモリソン氏とミリケン氏はこれを組織的沈黙と特定した。正直さを安全でないと認識する従業員による情報とアイデアの組織的な保留である。彼らの結論は不快なものだった。沈黙は受動的ではない。それは認識されたリスクに対する学習された合理的反応である。政治なし文化は安全を生み出さない。それは人々に、自分が見ているものに名前をつけることが実際の危険であると教える。
ポストマ氏はそのコストをありのままに呼ぶ。「最良の場合、人々をスキルアップする機会を失います。最悪の場合、彼らをガスライティングします」
そしてそのガスライティングには結果が伴う。人々は仕事から離脱するだけではない。時間とともに、彼らは自分自身の判断から離脱する。ギャラップの2025年版グローバル職場の現状レポートは、その侵食に数字をつけている。2024年のグローバルエンゲージメントは21%に低下し、4380億ドルの生産性損失を表している。アカデミー・オブ・マネジメント・ジャーナルに掲載されたメタ分析は、組織政治の認識が職務不満、コミットメントの低下、パフォーマンスの低下、離職意向の高まりと強く相関していることを発見した。政治なし文化は人々をそのダイナミクスから守らない。それに対処できる唯一のツールを取り除く。従業員が自分に何が起こっているかに名前をつけられないとき、彼らはそれを吸収する。離脱とは、規模における吸収の姿である。
組織のレトリックと組織の現実の間のそのギャップは、モチベーションの問題ではない。設計の問題である。
実際に組織を動かしているもの
宣言されたすべての政治なし文化の下には、誰も公式には認めない許可システムがある。
私はそれを許可アーキテクチャと呼ぶ。組織内で何に名前をつけ、何に挑戦し、何に気づくことさえできるかを支配する非公式の構造である。それは従業員ハンドブックには載っていない。しかし人々はそれを素早く学ぶ。通常、一度それに違反し、その後何が起こるかを見ることによって。
私はかつて、リーダーシップチームがフォームをオレンジからベージュに変更すべきかどうかを3回の会議で議論するのを見た。一方のグループは、より暖かく、より明るく、より歓迎的だと主張した。もう一方は、色とは何の関係もない確信を持ってオレンジを守った。彼らは最終的に白に落ち着いた。誰も最初に提案していなかった選択肢で、決定ではなく疲労によって到達した。フォームは決して問題ではなかった。フォームは、組織が直接戦うための認可された言語を持たない何かの代理だった。許可アーキテクチャはこのように機能する。些細な衣装を着た本当の対立が、本当の時間と本当の信頼を燃やし、実際の利害関係は公式には見えないままである。
ポストマ氏はより大きなパターンを正確に説明する。「あなたは純粋に形式的なもの、与えられたもの、述べられたもの、公式なものに焦点を当てることができます。結構です。しかしそれは絵の半分です。非公式なもの、非公式なもの、実際に起こっていること、それがもう半分です。そしてあなたがそれを探さなければ、それに賢くならなければ、あなたはコートの半分でテニスをしているのです」
ボルマン氏とディール氏は、組織は1つのモノリシックなものではなく、有限の資源を競う複数の連合であると主張する。すべての組織は、人々が限られた資源、限られた機会、限られた注意を競うアリーナである。その競争は構造的で不可避である。政治なし宣言はその現実を変えない。それを議論するための語彙を取り除く。
イノベーションを過大に主張するリーダーには、矛盾する証拠を示すことができる。文化が非政治的であると宣言するリーダーは、すでに証拠を違法と定義している。非公式の権力構造を指摘すれば、あなたは政治をしていることになる。宣言はそれ自体の免疫システムである。
ポストマ氏は、組織全体で一貫して観察してきた顕著な非対称性を指摘する。同じ行動が、誰かが望んだ結果を生み出すときは戦略と呼ばれ、望まない結果を生み出すときは政治と呼ばれる。その非対称性はランダムではない。それは、メリトクラシーの外観を維持しながら、現職の権力を保護する文化の方法である。
昇進する人々は必ずしも最も有能ではない。彼らは、関係通貨と影響力資本がどんな成果物と同じくらい現実的であることを理解し、両方を意図的に構築する人々である。政治なし文化はその理解を語ることができないものにする。権力への近接性を通じて、文化が公然と言わないことを静かに言うメンターを通じて、非公式にそれを理解する人々だけがそれにアクセスできる。他のすべての人は盲目でプレイしている。
政治工作なしに影響力を構築する4つの方法
文化を修正する前に言語を更生させる
政治という言葉が最初の障害である。それは判断を事前にロードして到着する。つまり、スキルを開発しようとする人は誰でも何かを告白しているように感じる。ポストマ氏はこれについて正確である。道徳的枠組み自体が制御メカニズムである。組織が政治的認識を不快なものとして扱うとき、彼らはそれを排除しない。彼らはそれをすでに権力に近い人々の私有財産にする。それをステークホルダーナビゲーションと呼ぶ。組織的流暢性と呼ぶ。影響力リテラシーと呼ぶ。名前は、それが送る信号ほど重要ではない。決定が実際にどのように動くかを理解することが、性格の欠陥ではなく、正当な専門的スキルであるという信号である。
組織的流暢性をオンボーディングの一部にする、明示的に
ほとんどの組織は、新入社員を形式的システムにオンボードし、非公式なシステムを単独で理解させる。それを素早く理解する人々は、それを私的に説明する誰かへの近接性を持つ傾向がある。他のすべての人は最初の2、3年を回避可能な間違いを犯し、すでに決定されていることを知らなかった決定で信頼性を失い、システムではなく自分に何か問題があると結論づけることに費やす。決定が実際にどのように動くか、誰が影響力を持っているか、連合がどこで形成されるか、どの会話が会議の前に起こるかについてのオリエンテーションは、皮肉ではない。それは、開示されないままでいるときに組織に最もコストがかかる情報である。
非公式の知識を近接性ではなく意図的にルーティングする
組織が実際にどのように機能するかについての非公式なコーチングを受ける人々は、すでに権力に最も近い人々である傾向がある。メンターシップは、それが解決すると主張するアクセス問題を再生産する。答えは、組織的流暢性を有機的に決して受け取らない人々に意図的にルーティングすることである。新規参入者、支配的な社会的ネットワークの外にいる人々、影響力について尋ねることは自分の場所ではないと暗黙的または明示的に言われた人々。知識はあなたの組織に存在する。それが循環するか集中するかはリーダーシップの決定である。
フォームの色の戦いが実際に何についてであるかに名前をつける
チームが些細な決定に3回の会議を費やすとき、本能はプロセスを修正することである。会議を短縮する。決定権を明確にする。それは要点を見逃している。ポストマ氏は、表面的な対立はほとんど常に代理戦争であると主張する。組織が直接対処するための認可された言語を持たない本当の緊張である。仕事は、次の代理戦争が始まる前にその言語を開発することである。あなたのチームに尋ねる。我々はここで実際に何について意見が合わないのか。この決定の下にある決定は何か。その質問は最初は気まずく感じるだろう。良い。気まずさは、検査に抵抗する構造である。
ポストマ氏のリーダーへの挑戦は直接的である。「我々はそれを認め、所与として受け入れることができますか。我々がいる運営現実について少し率直になることができますか」
その質問は単純に聞こえる。そうではない。構造を認めることは、あなたがそれから利益を得てきたことを認めることを意味する。許可システムに名前をつけることは、人々があなたの言葉と同じくらいあなたの沈黙から学んできたことを受け入れることを意味する。宣言は何かを保護した。機能不全から組織を保護したのではなく、説明責任から特定の人々を保護したのだ。
組織政治の構造は、リーダーが率直になることを決定したからといって消えるわけではない。しかしそれは名前をつけられるまで挑戦することはできない。そしてそれが名前をつけられないままでいる時間が長ければ長いほど、リーダーが言うこととリーダーがすることの間のギャップが本当の文化であることを、見ているすべての人に教える。
