2024年、Klarnaは約700人のカスタマーサービス担当者をAIで置き換えたとして注目を集めた。同社は、チャットボットがそれらの担当者の仕事を、はるかに低いコストでこなせると誇った。CEOのセバスチャン・シェミアトコフスキは「AIはすでに、私たち人間がやっている仕事をすべてこなせる」と宣言した。だが2025年半ばまでに、同社は再び採用に踏み切った。顧客満足度が急落したためだ。シェミアトコフスキは公に認めた。「効率とコストに偏りすぎた。結果として品質が下がり、それでは持続しない」
Klarnaの方針転換は、AIに関する教訓的な逸話にとどまらない。より大きなパターンの一つのデータポイントである。そのパターンを10年以上にわたり記録してきたのが、ニディ・テワリだ。LCSW（認定臨床ソーシャルワーカー）であり、ウェルビーイングと職場文化の基調講演者、そして近刊『Working Well: How to Build a Happier, Healthier Workplace Through the Science of Attunement』の著者でもある。パターンとはこうだ。リーダーが人間性を引き算してしまうと──機械で労働者を置き換える、ウェルビーイング施策を縮小する、あるいは喪失を抱える社員に「割り切れ」と言い放つ──パフォーマンスは損なわれる。
「私たちが率いる人々と同調できないままだと」とテワリは最近の会話で語った。「彼らは同じ苦痛を抱え続けますが、孤立し、断絶と無関与の状態で経験することになる。それでも結局、出社して働く力やパフォーマンスに影響が出る。つながりはビジネス上の必須要件なのです」
彼女の本が出るタイミングは、これ以上ないほど適切だ。ギャラップのState of the Global Workplace: 2025 Reportによれば、世界の従業員エンゲージメントは2024年に23%から21%へ低下した。2ポイントの落ち込みであり、COVID-19のロックダウンがピークだった時期に見られた低下と一致する。損失は生産性の低下で4380億ドル。しかも主因は現場の燃え尽きではない。マネジャーのエンゲージメントが崩れたことだ。30%から27%へ、わずか1年で落ち込んだ。
リーダーが無関与になり、チームもそれに追随している。
捨て去るべきマインドセット
根本問題に関するテワリの診断は的確である。リーダーが無関心なのではない。そもそも人間のために設計されていない職場モデルで運用しているのだ。
「産業時代の名残がまだ少しある」と私は会話の中で述べた。「人を、アウトプットを出すための機械として扱ってしまう。パフォーマンスのレーダーに数カ月以上『ブレ』が出ることは、許容されない」
テワリはためらいなく同意した。産業・組織心理学者のマロリー・マコード博士と行った研究では、リーダーが従業員を目的達成の手段として見るのをやめ、テワリがattunement（チームの対人ダイナミクスを深く認識し、反応し、整合させる力）と呼ぶものを育むと、生産性、仕事満足度、信頼、チームの結束といった成果がいずれも有意に改善した。こうした向上は、attunementの中核スキル──柔軟性、手がかりの読み取り、自己調整、協働──を習得したことにより生まれた。
MRI画像からも、attunementが神経生物学的レベルで起きることが示されている。対人相互作用の最中に心と身体が同期するのだ。ニューロン、ホルモン、生理、行動が同調し、情動状態は伝染し得る。これはリーダーにとって特に重要である。ボディランゲージ、声のトーン、話すリズム、アイコンタクト、そして感情反応を調整する能力が、従業員の内的状態に影響するからだ。リーダーは、その個人に何が必要かに応じて一瞬一瞬で適応することを学ばねばならない。
この背景にある科学は確立されている。精神科医ダニエル・シーゲル博士が査読付き研究で提示した対人神経生物学の基礎的研究は、心が本質的に関係的であり身体性を伴うこと、そして内的システムと対人システムをまたぐ統合がメンタルヘルスとウェルビーイングの基盤であることを示している。
神経可塑性の研究は、こうした関係性の能力がどの年齢でも開発可能であることを裏づけている。ポール・ザックによるHBRの画期的研究「信頼の神経科学」では、高信頼の企業に勤める従業員は、低信頼の組織にいる従業員に比べ、エネルギー、生産性、エンゲージメントが有意に高く、慢性的ストレスが有意に低いと報告している。信頼は、ソフトな指標ではない。生物学的な指標なのだ。
「荷物」が損益に関係する理由
『Working Well』の最も有用な貢献の1つは、リーダーの個人的な履歴と、チームの心理的安全性の間に直接の線を引いた点にある。これはセラピー的な言い回しではない。多くのMBAプログラムがいまだ取り込めていない、実務的な主張である。
「反応がヒステリックなら」とテワリは、メンターの言葉を引用して共有した。「その根はヒストリカル（過去）にある」
完璧主義のリーダーがミスを認められないのは、傲慢だからではない。人生の早い段階で不完全さを恥じさせられたからだ。そして同じリーダーのチームは、問題を隠すことを学ぶ。自身の未処理の悲嘆ゆえに、苦しむ社員のための「場」を保てなかったマネジャーも、特別に冷淡というわけではない。単に、人間として、道具を持たずに振る舞っているにすぎない。
テワリは自身の経験も語った。2016年、彼女は親友の介護者になった。その親友は25歳でステージIVの脳腫瘍と診断されたばかりだった。当時のテワリは、メンタルヘルス組織で高い成果を上げていた。チームは当初、支援的だった。だが好意はやがて尽きた。彼女は「切り分けろ」と言われた。親友が死にゆくのを見守る中で抱えていた抑うつのために遅刻したことは、監視され、記録された。
「セラピストがトップにいる組織でした」と彼女は述べた。「メンタルヘルス組織でさえ社員をこう支えるのだとしたら、企業の世界で何が起きているか想像もできない、と気づいたのです」
その後、新しい組織で起きたことが、彼女の本の土台となる修復的体験だった。有給休暇（PTO）も積み上がっておらず、新しい同僚の名前もほとんど知らない状態だったにもかかわらず、彼女は必要な時間を与えられた。マネジャーたちは締め切りではなく、彼女の心の状態について声をかけた。彼女は「見てもらえている」と感じた。回復し、そして成長した。
「小さな瞬間なのです」と彼女は私に語った。「それが巨大な成果につながる」
フレームワーク：CHECK-IN
異なる対応をしたいがやり方がわからないリーダーのために、テワリはCHECK-INフレームワークを提案している。これは、職場での人間的なつながりへの構造化された境界のあるアプローチであり、セラピーには遠く及ばないが、ほとんどのマネジャーが行き詰まるまさにその地点から始まる。
頭字語の内容はこうだ。好奇心をもってConnect（つながる）。場をHold（保つ）。支援をExplore（探る）。Congruently（一貫して）応じる。修復の仕方をKnow（知る）。自分の不快感をINterrupt（断ち切る）。
最後の点が、たいてい破綻する場所である。「彼らの不快感が邪魔をした」とテワリは、自分を支えられなかったリーダーたちについて語った。自分自身の履歴を検討していないリーダーは、本能的に話題を変えたり、段取りの話に切り替えたり、すぐにEAP（従業員支援プログラム）へ回したりする。気にかけていないからではない。人の痛みに寄り添うことが、自分の未処理のものを刺激するからだ。
第一歩は、responding（応答）ではなくreacting（反応）している瞬間に気づくことだと彼女は主張する。そして決定的に重要なのは、頭で考えて切り抜けようとしないことである。「反応を理屈で処理しようとするのをやめてください」と彼女は言った。「まず神経系を落ち着かせる必要がある。息をする。自分の状態を整える。そうすれば考えられるようになる」
彼女によれば、その「間」は「その場で答えを求められる」ことが期待されるリーダーにとって、しばしば負債だと見なされる。しかし最も安定し、最も頼りになるリーダーとは、「あなたが提起したことを検討するために、終業時刻まで時間をください」と言える人だ。
投資というフレーム
この議論には、いまだ搾取的な思考に絡め取られるバージョンがある。社員をケアすれば、彼らがより多くを生み出してくれる、という発想だ。テワリは、この緊張関係を冷静に見据えている。しかし彼女が最終的に到達するのは、よりシステム志向の地点である。人間は、貢献し、創造し、成果を出すことを忌避しない。安全で、見てもらえていると感じ、価値を認められているときに、それを最もうまくやれるのだ。
つながりは、成果に対する条件付きの報酬ではない。成果のための必要条件である。
「もしリーダーの成功指標が、生産性や売上、KPIではなく、築いた関係性に基づくとしたらどうでしょう」と彼女は締めくくりの挑発として示した。「標準的な成功指標の土台にあるのは、関係性なのですから」
Klarnaはそれを、高くつく形で学んでいる。顧客からの苦情が押し寄せる前に、エンゲージメントのデータが崩れる前に、いまこの教訓を吸収できるリーダーは、どんなAI導入でも複製できない、測定可能な優位性を手にするだろう。
