レン・ライトはUSアネスシージア・パートナーズ（USAP）のCEOである。
地域ごとに自治権を持つ専門家集団で構成される全国規模の企業を率いることは複雑だ。組織全体の優先事項と地域の実情のバランスを取り、違いを尊重しながら一体感を醸成し、決断力と柔軟性を兼ね備えたリーダーシップが求められる。
当社は、全米数百の医療施設で患者のケアにあたる数千人の麻酔臨床医によって支えられている。この全国的な枠組みの中で、当社のビジネスモデルは各プラクティスに対し、地域の患者、臨床医、施設のニーズに最適な形で対応できる権限を与えている。当社は「医師所有」であり、各麻酔グループには独自のガバナンス委員会があり、自らのプラクティスにおける臨床上の意思決定に責任を負う。
当社がサービスを提供する各医療施設には、サイトリーダーが配置されている。彼らは、その施設特有のニーズと目標に焦点を当てた、サービス志向の文化を創り出す能力と権限を与えられている。これにより、複雑な麻酔サービスの提供において、連携のとれたパートナーシップが生まれる。
分散型組織の効果的なマネジメントは、「and（そして）」という言葉を軸に展開されなければならない。組織全体の優先事項と地域で重要なニーズのバランスを取ることが不可欠である。リーダーは、より広い企業全体にとって何が最善かを考えると同時に、地域の優先事項や状況も織り込む必要がある。この二重の視点は、意思決定がビジネス全体の現実と、現場レベルでの日々の業務に対する深い理解の双方に根差すべきであることを意味する。
これらの目標を達成するために、組織は以下の5つのゴールを目指すべきである。
リーダーシップへの投資
強固な地域ガバナンスを維持・促進しながら、一貫した基準と拡張性を保つには、戦略的思考に優れたスキルセットを持つリーダーが必要だ。こうしたリーダーには、確かな関係構築能力も求められる。
企業、特に当社のような医療分野では、サービスを提供する施設の環境や文化をコントロールできる余地はほとんどない。しかし、適切なリーダーをそれらの施設に配置するプロセスは管理できる。組織は、施設に対してトレーニング、ツール、能力開発の機会を提供し、リーダーが自信を持って指揮を執れるようにすべきだ。これは、さまざまな対面式トレーニングプログラム、年次リーダーシップカンファレンス、充実したオンラインカリキュラムを通じて実現できる。臨床医は、多忙なスケジュールに合わせてリーダーシップに関するコースやツールを活用できる。
合意形成
この分散型フレームワークの中で成長を続けるために、リーダーは合意形成を行わなければならない。合意形成とは、多様な視点を集め、すべての関係者が支持できる共通の基盤に到達する実践である。これは決して容易ではなく、忍耐、積極的な傾聴、異なる意見への敬意、そして自己中心的ではない広い視野で課題を考える姿勢が求められる。
時間とエネルギーをかけて合意形成を行えば、チームは概ね同じ結論に達し、疑念や迷いなく施策を支持できるようになる。当社のチームが集まるとき、私たちは同じ認識のもとに、一丸となって臨む。共通の目標、価値観、プロセスを明確にすることで、リーダーは地理を超えて通用する強みを活かし、結束力を築くことにエネルギーを注げる。
問いを立てて導く
質問を投げかけ、答えを理解しようとすることは、信頼とパートナーシップの文化を生む。各拠点のサイトリーダーと継続的に連絡を取り合うことで、当社のリーダーシップは、サービス提供先の各地域の現実に根差した状態を保てる。
好奇心はコミュニケーションの中核である。質問し、積極的に耳を傾け、地域の課題を理解しようとすることは、コミュニケーションと連携を促進する一貫した重要なプロセスだ。推測や憶測に頼ることは失敗の元である。物事には「3つの側面」があり得ることを十分に理解せずに結論へ飛びつけば、乗り越えがたい問題を生み出してしまう。
適切なガードレールを設定する
この種の組織におけるリーダーシップには、「二重の幅」を持つガードレールの仕組みが必要だ。安全性、臨床品質、コンプライアンス、倫理的誠実性など、狭く、譲れないガードレールが求められる領域が多く存在する。
一方で別の領域では、リーダーはより広いパラメーターを設定でき、地域チームが適応と妥協によって最適解を見いだす自律性を与えられる。その際も、より大きな組織目標とのつながりを決して見失ってはならない。言い換えれば、組織は譲れない事項については全国で足並みをそろえ、地域レベルではより広いガードレールで余地を設ける必要がある。
テストし、学び、適応する
新たな医療技術やビジネステクノロジーの展開でも、当社は同じ手法を採用している。本社チームの指示で新システムを各プラクティスへ同時に強制するのではなく、いくつかの地域でパイロット導入を行い、その有効性を検証する時間を確保する。
革新的な技術がある拠点で成功したとしても、そのままの構成では別の拠点で機能しない可能性がある。ただし、適応を加えれば機能するかもしれない。この「テストして学ぶ」マインドセットを採用することで、チームは実験し、フィードバックを収集し、組織全体に利益をもたらし得るソリューションを反復的に改善できる。成功すれば、これらのパイロットは、ベストプラクティスを広める影響力と信頼性を備えた社内エキスパートを生み出す。
結論
多様で分散型の組織を率いることは、戦略的ビジョン、地域への感度、強固な人間関係を必要とするバランス行為である。常に緊張関係が存在する。しかし、共通の目的と共有されたビジョン、そして権限を与えられた地域リーダーがあれば、両方の長所を実現できる。すなわち、結束した組織でありながら、地域のニーズや優先事項に機敏に対応できるのである。
