トッド・アブナー氏は、米国の公共・民間セクターにサービスを提供する大手購買組織OMNIA Partnersの創業者、社長兼CEOである。
調達部門は2026年、より戦略的な役割を担う明確な機会を得ている。かつてはバックオフィスの、コストセンター的で戦術的な機能と見なされていたものが、今では資金、リソース、そして重要なことに時間の面で価値を生み出す存在として認識されるようになっている。以下は、人材、テクノロジー、データを中心とした、調達部門の次の時代を定義すると思われるトレンドである。
人材ギャップへの対応
マッキンゼー・アンド・カンパニーの調査によると、人材の確保は調達部門のリーダーにとって最優先事項の1つである。ベテラン専門家が退職し、キャリア初期の候補者がこの分野に参入する数が減少する中、調達チームはますます人手不足に陥っている。より少ないリソースでより多くの仕事をこなすことを求められ、戦略的に動く余地がほとんどない状況だ。
同時に、「スキルのある」人材の定義も進化している。今日の調達専門家は、戦略的調達とデータ分析のバランスを取り、複雑なサプライヤー関係を管理し、テクノロジーに基づいた意思決定を行わなければならない。調達部門のリーダーは、2026年に自組織にとって「適格」とは何を意味するのかを定義し、最も重要なスキル、つまり候補者がすでに持っているスキルか、学ぶ意欲のあるスキルを特定する必要がある。
その定義が明確になれば、次のステップは調達部門をより目に見える、アクセスしやすいものにすることだ。調達専門家は、大学のビジネスプログラムと提携し、インターンシップを提供し、LinkedInのようなプラットフォームを活用して調達専門家の仕事を紹介することで、この分野をやりがいのあるキャリアパスとして位置づけることができる。将来の人材が仕事の内容を理解すれば、それが自分に合っているかどうかについて、より情報に基づいた決定を下すことができる。
最後に、人材の定着は採用と同じくらい重要である。スキルアップ・プログラム、部門横断的なトレーニング、メンターシップを通じて継続的な学習に投資する組織は、より強力で有能な労働力を構築できる可能性が高い。
AIと測定可能な成果
適切なチームを構築することは基盤となるが、そのチーム内の個人には成功するための適切なツールが必要だ。これには、人工知能が含まれることが増えているが、それに限定されるわけではない。より多くの組織がAI機能に投資するにつれ、このテクノロジーは実験段階から、具体的な結果を求められる段階へと移行している。しかし、すべての組織が同じ地点から始めているわけではない。調達プロセス全体にAIを実装している組織もあれば、パイロットプログラムのテストを始めたばかりの組織もある。このように成熟度レベルが異なり、成果を示すプレッシャーが高まる中、成功の普遍的な尺度を定義することは難しい。
大規模なAI変革を一度に追求するのではなく、多くの高パフォーマンスチームはターゲットを絞ったアプローチを取っている。彼らは、影響力の高い1つの領域でAIをパイロット導入し、展開前にベースライン指標を確立し、月ごとにパフォーマンスを追跡する。私の経験では、AIで成功する組織は通常、4つの主要な指標を追跡している。
1. コスト削減
これには、調達処理コストの削減、統合機会の特定、サプライヤーや部門間の価格差の検出が含まれる。
2. 時間効率
支出の分類、サプライヤー調査、契約分析、レポート作成などの手作業で節約された時間を追跡し、チームが戦略的な作業に焦点を向け直すことができるようにする。
3. 意思決定の質
直感だけに頼るのではなく、AIとそのデータ駆動型インサイトが、予測、サプライヤーリスク評価、支出分析の精度向上にどのように役立ったか。
4. 採用と活用
日常業務でAIツールを積極的に使用しているチームメンバーの割合と、それらのツールが意思決定に影響を与える頻度を評価する。
AIを効果的に統合する組織は、より高速で正確、かつ戦略的な先見性を持って運営できるが、それでも人間の判断を業務の中心に置き続けなければならない。
戦略的インフラとしてのデータ
AIの有効性は、処理するデータの品質に完全に依存している。質の高いデータにより、調達部門は過去を振り返る報告から、将来を見据えた戦略へとシフトできる。しかし、多くの組織では、調達データは依然として切り離されたシステム、部門、サプライヤーに分散しており、組織の支出の全体像を把握することが困難になっている。
データが断片化していると、調達チームは盲点を抱えて業務を行うことになる。組織が何を購入しているのか、誰から購入しているのか、それらの購入が真の価値を提供しているのかといった基本的な質問に答えることが難しくなる。この可視性の欠如は交渉力を制限し、統合やコスト最適化の機会が見過ごされる原因となる。
これが、支出の可視性が調達部門の最も強力な戦略的優位性の1つとして浮上している理由だ。支出の統一されたビューがあれば、調達チームは経営幹部に対して、資金がどこに使われているか、そしてどこで効率化を実現できるかを示すことができる。調達部門を活用してこれらのインサイトを特定し、伝達することで、経営幹部レベルでの戦略的価値を実証できる。
最後に、これらのトレンドは、調達部門にとって最大の機会を示している。それは、バックオフィス機能から真の戦略的パートナーへと進化することだ。人材に投資し、意図を持ってAIを展開し、統合されたデータシステムを構築する組織は、2026年にビジネス戦略を単に支援するのではなく、推進する存在となる可能性が高い。
