スティーブン・ソコラー氏は、Journeyの創業者兼CEOである。
過去10年間で、職場のメンタルヘルスは静かに""人事部の問題""となった。人事部チームは、適切な福利厚生の選定、啓発キャンペーンの実施、リソースの周知、管理職の研修、危機への対応、そしてどうにかして燃え尽き症候群、エンゲージメント低下、離職率を削減することが期待されている。しかも、限られた権限と有限のキャパシティの中でだ。成果が不十分な場合、本能的な反応は人事部に目を向けることだ。別のベンダー、より多くのコミュニケーション、より良い活用率。しかし、この枠組みは真の問題を見逃している。
メンタルヘルスは人事部の責任ではない。人事部が気にかけていないからではない。人事部に能力がないからでもない。メンタルヘルスは単一の部門が所有したり解決したりできるものではないからだ。
より良いアプローチのための4つの重要原則
真の進歩を遂げるには、組織はメンタルヘルスに対する責任をリーダーシップ、企業文化、日常業務全体にどう分散させるかを再考する必要がある。最も重要な4つの原則がある。
経営幹部が上限を設定する
組織におけるメンタルヘルスの成果は、最終的にはリーダーシップの行動によって制約される。メンタルヘルスが周辺的な福利厚生として扱われれば、従業員はそのように経験する。啓発月間や危機の瞬間にのみ議論されるなら、それは決して基盤的なものとは感じられない。企業文化はポリシーではなく、リーダーシップに従う。
経営幹部は、優先順位付け、モデル化、強化するものを通じて上限を設定する。しばしば意図せずにだ。リーダーがストレスについてどう語るか、ミスにどう対応するか、業務負荷のプレッシャーをどう扱うか、境界線をどう尊重するかは、人事部が展開できるどのプログラムよりもはるかに強いシグナルを送る。リーダーがメンタルヘルスを""人事部が扱うもの""として扱えば、それはパフォーマンスに対して二次的なものだと伝わる。リーダーがそれをパフォーマンスに不可欠なものとして扱えば、システム全体がシフトする。
私が真の進歩を遂げているのを目にする組織は、メンタルヘルスを安全性、リスク、人材定着、長期的パフォーマンスと並べて語っている。彼らは、持続的な結果が人間の持続可能性に依存していることを認識している。経営幹部の主体性がなければ、最高の人事主導の取り組みでさえ頭打ちになる。
企業文化はプログラムではなく、許可の上に構築される
ほとんどの企業は、啓発を通じてスティグマに対処しようとする。メール、キャンペーン、ツールキット、サポートが利用可能であることのリマインダーだ。啓発は重要だが、スティグマを排除するものではない。
スティグマは主に知識の問題ではない。許可の問題だ。従業員は、キャリアへの影響なしに声を上げられると信じているか。脆弱性がパフォーマンス評価で罰せられないと信じているか。プレッシャーの下でリーダーが健全な行動をモデル化するのを目にしているか。これらの質問は、プログラムではなく行動を通じて毎日答えられている。
企業文化は、会議、締め切り、フィードバックの会話、非公式なやり取りの中で形成される。福利厚生ポータルではない。人事部は文化をサポートできるが、単独で許可を与えることはできない。許可は、リーダーがメンタルヘルスと高いパフォーマンスが対立しないことを一貫して強化するときに生まれる。その許可がなければ、どれだけ啓発しても補うことはできない。
管理職が欠けているリンクである
経営幹部がトーンを設定するなら、管理職が実際の経験を決定する。管理職は行動の変化に気づくことができる。彼らは業務量、柔軟性、心理的安全性、そして誰かが見られていると感じるか見えないと感じるかに影響を与えることができる。彼らはまた、誰かが苦しみ始めたときの最初の防衛線であり、最初の失敗点でもある。しかし、多くの管理職はメンタルヘルスに関与することに深く準備不足を感じている。彼らは間違ったことを言うこと、境界線を越えること、セラピストとして行動することを期待されることを心配している。これが、多くの善意のメンタルヘルス戦略が崩壊する場所だ。
管理職の能力強化は、1回限りの研修やコンプライアンス演習であってはならない。管理職には、明確な期待、実用的なツール、そして彼らの役割が何であり何でないかについてのリーダーシップからの強化が必要だ。彼らの仕事は診断や修正ではない。早期の兆候に気づき、人間的に対応し、問題がエスカレートする前に人々をサポートに導くことだ。管理職が装備され、サポートされれば、メンタルヘルスは抽象的ではなく実務的なものになる。
メンタルヘルスはインフラであり、福利厚生ではない
ほとんどの組織は依然としてメンタルヘルスを福利厚生として扱っている。従業員がすでに苦しんでいるときにアクセスするものだ。規模においては、そのモデルは不十分だ。メンタルヘルスはインフラのように振る舞う。良いインフラには気づかない。失敗したときに気づく。
メンタルヘルスは意思決定、安全性、協働、レジリエンス、長期的パフォーマンスに影響する。それが企業の運営方法に組み込まれているとき、ダッシュボードに決して現れない問題を防ぐ。それが欠けているとき、他のすべてがより困難に感じられる。これが、組織がマインドセットをシフトする必要がある理由だ。メンタルヘルスはもはや従業員が""使用する""ものだけではない。それは組織が依拠するものだ。リーダーシップの期待、管理職の実践、システム、ワークフローに組み込まれている。メンタルヘルスがインフラとして扱われるとき、予防が可能になる。福利厚生として扱われるとき、対応はほぼ常に遅れる。
人事部の位置づけ：所有者ではなく設計者
これらのいずれも人事部の役割を軽視するものではない。実際、それを高める。
人事部は、リーダーシップの行動、管理職の能力、企業文化、福利厚生を一貫した全体に整合させるメンタルヘルスシステムを設計し統合する独自の立場にある。しかし、統合は所有とは異なる。
人事部が単独でメンタルヘルスを担うよう求められると、それは断片化され反応的になる。人事部がリーダーシップによってサポートされ、組織全体に組み込まれた設計者として権限を与えられると、メンタルヘルスは持続可能になる。その違いは微妙だが変革的だ。
共有された責任
真の進歩を遂げるには、""従業員にメンタルヘルス福利厚生を使用させるにはどうすればよいか""と尋ねるのをやめる。代わりに、次のように尋ね始める。
・リーダーは行動を通じてどのように許可を生み出し、スティグマを減らすか。
・管理職はどのようにより早く気づき、対応するか。
・サポートを業務の流れにどのように組み込むか。
・システムは単に対応するのではなく、どのようにエスカレーションを防ぐか。
これらはリーダーシップの質問だ。文化的な質問だ。実務的な質問だ。人事部だけの質問ではない。
最後に、職場のメンタルヘルスはより多くのプログラムを必要としない。共有された責任を必要とする。経営幹部は上限を所有しなければならない。管理職は早期に人間的に行動できるよう装備されなければならない。人事部は両方をサポートするシステムを設計し統合しなければならない。メンタルヘルスが福利厚生としてではなくインフラとして扱われるとき、それは一時的なものではなく効果的なものになる。メンタルヘルスは人事部の責任ではない。全員の責任だ。
