2. 良くないマネジメント経験が人を遠ざけている
企業文化の悪さや非効率なリーダーシップは、早期離職の主要因である。そうした経験は、時間をかけてマネジメントに対する従業員の見方を形づくる。過度な細部管理、支援の不足、ひいき、コミュニケーション不全は、リーダー職を「報われる役割」ではなく「消耗する役割」にしてしまう。マネジメントは影響力や成長ではなく、ストレスや機能不全と結びつけられるようになる。
多くの人にとって、マネジメントへのためらいは現実的な判断だ。他者を効果的に管理するためのスキルや気質、意欲が自分にあるのかを疑問視する。同じくらい重要なのが、誰かの職場体験を悪いものにしてしまう責任を負いたくないという思いだ。これは、組織が管理職を育成する方法にもよって強化される。従業員はしばしば技術的な成果を理由に昇進し、リーダーとしての準備が整っているかどうかは問われないまま、限られた支援のなかで現場で学ぶことを求められる。
その結果、自己強化的なサイクルが生まれる。準備不足の管理職が苦戦し、チームにとって良くない経験が生じる。そうした従業員は、自分が管理職を目指すことに消極的になる。優れた管理職は定着の重要な推進力である一方、良くない管理職は人を遠ざけ、残った人にとってもリーダー職の魅力を損なう。
3. キャリア形成がより柔軟で、非線形になっている
調査は、働き手がキャリア形成に向き合う姿勢の明確な変化を示している。副業を持つ人の割合は2025年の23％から2026年には30％へ増加し、そのうち35％は新しいスキルを身につけるためだと答えた。これは、より意図的なキャリア開発への取り組みを反映している。働き手は、主たる役割だけでは得られないスキル獲得や経験の拡張、選択肢の増加を実現する方法を求めている。
多くの人は成長に焦点を当て続けているが、それをリーダーの肩書きで定義してはいない。機能横断の経験を得るために横移動する人もいれば、技術的専門性を深める人、主たる役割の外で補完的スキルを構築する人もいる。副業の増加は、こうしたより大きな変化を反映する。人々は、異なる学びや経験を得られる役割を組み合わせることで、自分のキャリアパスを自ら設計している。成功は「はしごを上ること」から、多様で適応力のあるスキルセットを築くことへと重心が移っている。雇用者にとっては、成長機会を従来型の昇進ルートだけにとどめないことが求められる。
4. 誰もがリーダーに向いているわけではない
さらに、働き手は自分に合う役割について、より正直になっている。人を管理するには、コーチング、コミュニケーション、対立解決といった特定のスキルセットが必要だ。そうした能力を日々使ったり伸ばしたりしたいと考える人ばかりではない。
