米国・イスラエルとイランの戦争が始まって3週間、企業リーダーたちは危機時のコミュニケーションの失敗例をリアルタイムで目の当たりにしている。ある日、ドナルド・トランプ大統領は戦争に「勝利した」と宣言する。翌日には、ホルムズ海峡が48時間以内に完全に再開されなければイランの発電所を「壊滅させる」と脅す。
こうした揺れ動くシグナルは、単なる地政学の問題ではない。市場、サプライチェーン、取締役会の意思決定をリアルタイムで形作っているのだ。リーダーとして、この不確実性を乗り越える能力は、今後数週間から数カ月の間に極めて重要になるだろう。どうすればそれができるのか？高信頼性組織を構築することだ。
エコノミストたちはすでに、この情報の混乱がリスク認識を歪め、ボラティリティを増幅させていると警告している。
バークレイズは次のように記している。「戦争に関するコミュニケーション──その目的、期間、拡大の可能性、あるいは出口戦略──によって、濃い霧が引き起こされている」。つまり、リーダー、投資家、中央銀行は、戦争そのものだけでなく、それを遂行する側からの矛盾した声明によって生み出される不確実性にも対処しなければならないのだ。
その結果は世界経済全体に表れている。原油価格は1バレル100ドルを超え、欧州の天然ガス価格は2倍になり、アナリストたちは1970年代を彷彿とさせるスタグフレーションショックのリスクを公然と議論している。
ソシエテ・ジェネラルのあるシニアストラテジストは警告する。「この紛争の賭け金は世界経済にとって莫大だ」。ホルムズ海峡が数カ月にわたって制約を受け続ければ、エネルギー、肥料、食料、半導体にわたる混乱により、「新型コロナウイルスとロシア・ウクライナ戦争を合わせたショック」のシナリオを排除することは難しくなると述べている。
企業リーダーにとって、この戦争の霧はテレビ画面の中の遠い出来事ではない。取締役会のドアの下から忍び込んでいるのだ。
サプライチェーン管理者は、湾岸を通る船舶保険について明確な指針を得られない。最高財務責任者（CFO）は、エネルギー価格について信頼できるシナリオを構築するのに苦労している。戦略チームは、昨日の政治的保証が今日のツイートや記者会見によって無効化されることに気づく。
より深刻な問題は、情報が不完全であることではない。情報は常に不完全だ。問題は、多くの組織が、決定的な全体像がいずれ現れるかのように、明確性が得られるまで意思決定を待つべきだと考えて行動していることだ。高信頼性組織（HRO）──エリート軍事部隊から原子力発電所の運営者、航空管制システムまで──は正反対の見方をする。彼らは、曖昧さ、矛盾、驚きの条件下で無期限に活動することを前提としている。
HROは、この現実のために設計された意思決定フレームワークを構築する。彼らは権限を分散させ、現場に最も近い人々が部分的な情報に基づいて行動できるようにする。規律ある異議申し立てと失敗への没頭を奨励し、トップダウンの答えを待つのではなく、何が間違う可能性があるかを常に問いかける。そして決定的に重要なのは、挑戦を制度化することだ。ある危機管理リーダーシップの専門家が述べたように、最も効果的なリーダーは「悪魔の代弁者を部屋に組み込む」ことで、出来事が盲点を露呈する前にそれを表面化させる。
対照的に、多くの企業の取締役会は、HROのような機敏性が必要なまさにその時に、階層的でコンセンサスを求める行動にデフォルトで戻ってしまう。
外部世界からのシグナルがノイズに満ち、矛盾している時、取締役たちはしばしば馴染みのあるパターンに後退する。次の中央銀行の声明を待ち、市場が危機を「見通す」ことを期待し、霧が晴れるまで不快な決定を延期する。これは理解できる人間的反応だ。しかし、危険な戦略的選択でもある。
イラン紛争は、取締役会でこの戦争の霧をマネジメントするための3つの具体的な教訓を提供する。
- 公式声明をガイダンスではなく、データポイントとして扱う。国家元首が戦争に「勝利した」と言いながら同時に大規模なエスカレーションを脅している時、そのメッセージは明確性ではなく、選択肢の提示だ。リーダーは、国内の政治的消費のために言われていることと、実際の事業環境を形作る可能性が高いこととを分離しなければならない。それには堅固な政治リスク分析と、不快だが妥当なシナリオを想定する意欲が必要だ。
- 霧が持続することを前提とした意思決定プロセスを設計する。「状況が明確になる」まで重要な決定を延期するのではなく、取締役会はトリガーポイントを特定し、それらの閾値を超えた場合の行動に事前にコミットすべきだ。原油が一定水準以上を維持した場合、主要な航路が定義された期間以上閉鎖された場合、特定のサプライヤーや地域がオフラインになった場合などだ。これがHROの運営方法だ。彼らは何が状態の変化を構成するかを事前に定義し、それらの条件が満たされた時に人々が動けるようにする。
- 内部レッドチーミングを制度化する。外部コミュニケーションが信頼できない環境では、最大のリスクはしばしば自己欺瞞だ。正式なレッドチーミング──計画、前提、物語に対する構造化された挑戦──は、取締役会が最も快適だと感じるシナリオに自分たちを説得してしまうことを避けるのに役立つ。それはリーダーに「もし我々のベースケースが間違っていたら？もしこの戦争が我々が認める準備ができているよりも長く、悪く、経済的に損害が大きかったら？」と問うことを強いる。
我々は、地政学的ボラティリティ、気候ショック、技術的破壊が、企業にとって戦争の霧を多かれ少なかれ恒久的なものにする時代に入りつつある。イラン戦争は単なる最新の実例に過ぎない。明確性を待つリーダーは、常に出来事の後塵を拝することになるだろう。高信頼性の意思決定フレームワークを構築し、規律ある異議申し立てを受け入れ、不確実性が常態であるかのようにマネジメントする者──なぜならそれが常態だからだ──は、次に何が来ようとも、それを乗り越えるためにはるかに良い位置にいるだろう。
