政治、経済、技術、軍事の不安定性は、職場の外にとどまることはない。それらは人々がどのように仕事に臨むか、意思決定がどのように行われるか、そして仕事がどのように遂行されるかを形作る。不確実な時代において、リーダーの行動は決定的な要因となる。それは明確性と結束の基盤を築くこともあれば、摩擦を増大させることもある。
プレッシャー下で職場体験はどう変化するか
今月初めに発表された報告書によると、3人に1人の労働者が単に生き延びているだけであり、職場のメンタルヘルスにおける断絶が拡大していることが明らかになった。さまざまな業界の7500人の従業員を対象とした独立調査では、回答者の4人に1人が過去1年間でメンタルヘルスが悪化したと報告している。
リーダーの3分の2が、メンタルヘルスの課題に直接関連する従業員のパフォーマンス低下を報告している。生産性の低下は、チームコラボレーションの減少、グループディスカッションへの貢献の減少、感情的なトーンの変化として現れている。
従業員に影響を与える不確実性は、リーダーにも影響を及ぼす。米国心理学会（APA）の研究が示すように、需要の増加はストレス反応を引き起こし、判断力と意思決定の質を損なう可能性がある。
リーダーは組織のトーンを設定するため、これらの影響は職場に影響を与える感情的・行動的シグナルとなる。これらの行動は意思決定に影響を与えるだけでなく、組織全体で仕事がどのように体験されるかを形作る。このため、ストレス管理は個人的な贅沢ではなく、リーダーシップの責任となる。
職場を形作る3つのリーダーシップシグナル
1. リーダーは緊急性を示す──しかし不安を生み出すこともある
リーダーが緊急性を感じるのは理解できるが、それをどのように伝えるかが重要である。タイムラインの圧縮と絶え間ないエスカレーションによってペースが上げられると、結果として不安が高まる可能性がある。緊急性は明確性と組み合わされたときに最も効果的である。今何が重要か、何が待てるか、成功とはどのようなものかについて、一貫したコミュニケーションのリズムを維持するリーダーは、チームが圧倒されることなく集中し続けるのを助ける。
2. リーダーはコントロールを求める──しかし明確性を低下させることもある
困難な時期には、リーダーはより多くの監視を追加し、より多くのハイレベルな承認を要求することで反応することが多い。このようにリスクを軽減しようとする努力は、意思決定プロセスを遅らせ、複雑さと混乱を増大させる可能性がある。コントロールは選択的であるときに最も効果的である。リーダーがどこでインプットが必要か、そしてその理由、そしてチームがどこで行動する権限を与えられているかを明確にすると、適切な監視を維持しながら摩擦を減らすことができる。
3. リーダーは信頼できる声に頼る──しかしエンゲージメントを狭める
リーダーがコントロールを求めるのと同様に、最も信頼する声にエンゲージメントを狭める。つまり、同じ人々が最も重要なトップレベルの会議に参加することになり、結果として視点が少なくなる。さらに、発言する可能性が低い人々はさらに静かになり、完全に離脱する可能性がある。親しみやすさは心地よく効率的に感じられるかもしれないが、チーム全体でのより広範なエンゲージメントを制限する可能性がある。結論として、信頼は不可欠だが、排他的である必要はない。特に不確実な瞬間に意図的に参加を広げるリーダーは、小さなサークルを超えて視点が評価されていることを示し、エンゲージメントと意思決定の質の両方を強化する。
いずれの場合も、シグナル自体が問題なのではない。影響は、それが組織全体でどのように体験されるか、そして人々が仕事にどのように関わるかを可能にするか制約するかに依存する。時間の経過とともに、その体験は、最も必要とされる瞬間に能力が実際に利用可能かどうかを決定する。
リーダーにとって、これはあなたのコントロールを超えた外部の圧力を取り除くことではない。しかし、従業員が少なくとも1つの船──毎日乗り込み、終わりに降りる船──を安定させるためにあなたを頼りにしていることを認識する必要がある。その船がどれだけ安定していると感じられるかは、彼らが職場でどのように関わり、貢献し、パフォーマンスを発揮するかを形作り、同時に職場を超えて彼らが持ち運ぶ安定感を強化する。
