数十年にわたり、長い実績は幹部採用における黄金律とされてきた。しかし今日の破壊的なビジネス環境において、経験を過度に重視することは、実は組織にとって不利に働いている可能性がある。
エグゼクティブリクルーターでありCEOコーチでもある私は、同じ善意の過ちが何度も繰り返されるのを目にしてきた。取締役会や経営幹部チームが重要なリーダーシップポジションを埋める際、最も深い業界経験、最も長い在職期間、最も印象的な肩書きを持つ候補者に注目する。彼らは「すべてを見てきた」人物だ。書類上は、まさに適任者に見える。ところが6カ月後、組織は苦境に立たされている。新しいリーダーは、現在のビジネス環境がすでに変化しているにもかかわらず、前職でうまくいった解決策に固執し続けるのだ。
経験は重要だ。この点は明確にしておきたい。実績、業界に関する深い知識、苦労して得た判断力、これらはすべて真の資産である。私が提起している問題は、経験を採用決定に考慮すべきかどうかではない。明らかに考慮すべきだ。問題は、私たちが経験にあまりにも固執するあまり、今日の環境でリーダーが実際にパフォーマンスを発揮できるかどうかを決定する能力、すなわち適応力の評価を怠っているのではないか、ということだ。
環境は変化した。採用の前提は変わっていない
経験は、環境が安定しているときには強力な資産となる。パターン認識、つまり馴染みのある問題を認識し、迅速に解決策に移行する能力は、パターンが維持されている場合には有用だ。しかし、私たちはもはや安定した環境で事業を行っていない。
世界経済フォーラムの「仕事の未来レポート2025」は、主にAIと技術的破壊によって、2030年までに労働者の中核スキルの39%が変化すると予測している。産業全体がデジタルプラットフォーム、データエコシステム、新たな競争力学によって再編されている。労働力の期待は根本的に変化した。今日、多くの組織が直面しているリーダーシップの課題には、直接的な歴史的前例がない。
経験豊富なリーダーが古い枠組みを通じて新しい問題を解釈し続ける場合、経験は実際に負債となり得る。彼らは不注意なわけではない。真の専門知識を活用しているのだ。問題は、彼らの専門知識が誤った方向を指し示しており、自身の判断に対する自信が、それに気づくのを遅らせていることだ。
言行一致
組織が価値を置くと言っていることと、実際に投資していることの間には、顕著で持続的な乖離がある。1万人以上の従業員を対象としたマッキンゼーの調査では、26%が適応力を最重要スキルニーズとして挙げた。しかし、適応力と継続的学習プログラムに投資しているグローバル企業はわずか16%だった。
DDIグローバルリーダーシップ予測2025の調査対象となったリーダー自身が、「戦略の策定」と「変化の管理」を最大のスキルギャップとして挙げている。DDIの最近のレポートによると、最高人事責任者(CHRO)の半数が、人材能力の開発を最優先のビジネス課題と考えており、組織の焦点と現在のビジネスニーズとの強い整合性を示している。
その結果は、採用成果に直接現れている。ハイドリック・アンド・ストラグルズによる2万件のエグゼクティブサーチの分析では、採用された上級幹部の40%が18カ月以内に退任、失敗、または辞職に追い込まれていることが判明した。マッキンゼーによると、幹部の移行の27%から46%が、2年以内に失敗または期待外れと見なされている。これらのリーダーの多くは、印象的な実績を理由に選ばれたが、彼らの過去の成功は、新たな課題に直面したときに適応できるかどうかを明らかにしなかった。このギャップは、実績のレビューと経験の検証を中心に構築された従来の面接プロセスでは、ほとんど見えることがない。
最も優れた実績を持つ幹部であっても、自身の前提を疑い、自分が置かれている状況が以前に乗り越えてきた状況とは実際に異なることを認識する本能がなければ、今日の環境でリーダーシップを発揮することは困難だ。
代わりに評価すべきこと
採用の再考は、経験を軽視することを意味しない。より厳格なレンズを追加することを意味する。以下は、リーダーが実際に変化の速い環境で成功するかどうかを最も予測できると私が考える質問だ。
このリーダーは、自分のアプローチがうまくいかなくなったとき、どのように対応したか。強力な実績は、その人物が過去に成功したことを示す。本当に知る必要があるのは、成功が得られなかったとき、信じていた戦略を放棄し、新しい戦略を構築しなければならなかったときに、どのように行動したかだ。
新しい情報を自分の思考にどれだけ迅速に取り入れるか。機敏なリーダーは、単にデータを収集するだけではない。それが以前の結論に異議を唱える場合でも、データに基づいて行動する。考えを変えたことを説明し、その理由を正確に述べることができる候補者に注目すべきだ。
自分がまだ習得していないものを含め、新たなトレンドに好奇心を持っているか。自分の専門分野でのみ知的に快適なリーダーは、急速な変化を遂げている環境において重大なリスクとなる。現在の領域を超えたアイデアに積極的に取り組んでいる人物を探すべきだ。
主要な経験とは大きく異なる状況で、成功裏にリーダーシップを発揮したことがあるか。機能的、文化的、組織的多様性を含む経験の幅は、深さだけよりも適応力のより良い指標となることが多い。
実践的な前進の道
変化を乗り越えてパフォーマンスを発揮できるリーダーシップチームを構築するために、組織が取ることができる具体的なステップがある。
第一に、実績だけでなく、適応力を明示的に評価するように面接プロセスを改訂すること。候補者に失敗、混乱、不確実性にどのように対応したかを説明させる行動面接フレームワークは、過去の勝利に焦点を当てた質問よりもはるかに多くのことを教えてくれる。学習敏捷性を測定するために設計された構造化された評価は、プロセスに貴重な厳密性を加えることができる。
第二に、上級職の基準を再検討すること。多くの職務記述書は、この種の課題を以前に管理したことのあるリーダーを引き付けるために書かれている。その枠組みは、実際には、既存のテンプレートに適合する候補者を優遇し、より適応力のある候補者を除外する可能性がある。自分たちが来た環境ではなく、今いる環境のために採用しているかどうかを慎重に考えるべきだ。
第三に、すでに持っているリーダーシップチームをこのレンズで評価すること。多くの組織には、優れたパターン認識者である経験豊富なリーダーがいるが、パターン自体が変化する中で苦戦している。パフォーマンスギャップが危機になる前にそれらの個人を特定し、彼らの育成に投資することは、重要なイニシアチブが横道にそれた後に問題を発見するよりもはるかに良い結果となる。
正直な清算
ビジネス環境は、私たちの採用慣行の多くよりも速く変化している。経験は依然として価値がある。私はそれ以外のことを示唆しているわけではない。しかし、中核的な職務スキルの約40%が5年以内に変化すると予想される世界では、実際に組織を前進させるリーダーは、学習し、適応し、これまで遭遇したことのない状況で効果的にリーダーシップを発揮できる人々だ。
その能力こそが、私たちが選択すべきものだ。そしてそれには、私たちの多くが訓練されてきたのとは異なる質問を、異なる方法で尋ねることが必要だ。
これを間違えるコストは高い。採用時点で最も適任に見えるリーダーは、今日の環境では、最も期待外れになる可能性が高い人々でもある。これは、私たちが採用方法を厳しく見直す意思があれば、解決するためのツールを持っている問題だ。
